二胎政策的真正落地，不僅讓新增人口在數量上有了改變，母嬰市場或超3萬億，在2015年母嬰市場的規模達到2萬億元,而至2018年母嬰市場規模將超3萬億,未來三年復合增速達14.5%。巨大的蛋糕引發了海量玩家加入母嬰大戰，從2014年起母嬰新興電商拔地而起，同時老牌的母嬰公司均紛紛完成業務擴張，或社區轉型電商，或工具轉型電商。在紅海其中也不乏佼佼者，蜜芽屬最為亮眼的一家——快速完成現行業金額最高1.5億美元融資，成為母嬰獨角獸企業中的領軍者。

　　蜜芽如何在紅海中脫穎而出?這與蜜芽在過去兩年中對消費者的深度了解而制定的變與不變戰略。

　　【消費人群沒有變 母嬰零售本質不變】

　　蜜芽發現母嬰人群消費天然就不容易產生信賴感，這與生理上在一個女性成為媽媽后的“筑巢心理”息息相關，所以母嬰零售核心提升用戶對產品的信賴度。

　　供應鏈上，蜜芽自始至終都認為電商平臺真正的核心競爭力其實表現在對供應鏈的控制上，所以蜜芽自己從一開始就先將自己定義為一個零售渠道，全力提升供應鏈把控力。

　　一包進口日本紙尿褲在國內的價格在180元，而在日本本土它的售價就是60元人民幣，加價率達到了3倍，著一定是什么環節出現了問題，是流通環節、是零售環節還是貿易環節，蜜芽一開始就在優化進口母嬰商品在中國長達多年的畸形體系。

　　優化的第一步就縮短供應鏈鏈條，傳統的零售供應鏈鏈條以紙尿褲為例， 一個北京的零售商上游包括了華北經銷、中國總經銷、中國進口貿易商、日本出口貿易商以及日本多個層級的經銷，層層的商品流通不斷加價的同時也讓商品質量保證逐漸降低。蜜芽做的是，在海外成立公司，直接通過海外品牌方直接采購，既是進出口貿易商，又是零售商。在2015年蜜芽舉辦的紙尿褲瘋搶節中，蜜芽通過供應鏈優化和商家補貼，將進口紙尿褲價格史無前例的拉低至68元與日本本土同價。

　　不僅在紙尿褲品類，在過去的一年，蜜芽陸續完成與達能、美贊臣、雀巢、亨氏、惠氏、herobaby6大奶粉巨頭，幫寶適、好奇、尤尼佳及大王等熱銷紙尿褲直接簽訂品牌戰略合作，完成奶粉紙尿褲母嬰核心品類的全通路，徹底消除用戶消費擔憂和焦慮感。

　　【消費時代在變 用戶消費習慣在變】

　　隨著85后、90后人群慢慢成為母嬰消費的主力軍，有別于上一輩消費者，新時代媽媽的觀念隨著消費升級，有了全新的體系，她們更注重品質，注重交流分享、注重互動娛樂，消費在新的消費人群中，不再僅僅是消費，而需要更具場景化及體驗感。

　　現在蜜芽需要開始解決的是“什么是好的生活方式?買什么能成為更好?“于是蜜芽的內容體系快速上線，通過直播互動、網紅引導、專家分享更加精準細致的推薦幫助用戶做決策。

　　以直播為例，蜜芽在今年7月20日國際母嬰展期間，邀請了十余名育兒網紅，連續3天直播逛展會，在逛展會的過程中，育兒達人現場試用體驗不同產品并和用戶實時互動，其中，某品牌的奶瓶，在直播的1小時內售出即上萬只，創下了新的銷售記錄。除了蜜芽APP本身，還在美拍、么么、M直播、花椒、斗魚、一直播等主流直播App平臺上同步直播，并確保多場直播中間無縫切換。而這些平臺也都給了蜜芽直播非常好的資源位和推送力度。在和蜜芽保持互動的基礎上，每家直播平臺都為蜜芽大量的吸粉，同時擴大了蜜芽品牌本身的傳播勢能。

　　當然從內容到商品，如何在整個流程中實現交易閉環，這是每一個內容創業者都需要克服的難題，下一步蜜芽將優化內容嫁接銷售的跳轉過程中，用戶的購買體驗，從發現到引導再到交易的整個閉環，蜜芽現在正在發力的環節。每一類人群需要的的內容表達方式并不一樣，是因為解決的消費者決策過程當中的核心痛點不一樣。比如，美妝類的商品需要了解如何使用和使用效果，最直接的解決方式是提供用戶評價和品牌的可信度;母嬰則是需要在發現用戶育兒痛點后，輸出合理的解決方案;服飾類需要解決穿上后的效果。所以，這也就能解釋蜜芽的內容戰略為何從直播試用、專家互動出發了。

　　時代在變，人群不變，蜜芽在變，蜜芽不變。蜜芽CEO劉楠說過：”我們只希望能成為一家偉大的嬰童公司。“