一位早期加入的員工分析，這和創始人的實用主義價值觀一致，用的上就用，用不上隨時可以扔掉。據傳在其畢業之初，便和第一份工作叔叔輩的一位高管閃婚，提早完成財務自由。當然筆者個人相信并祝福真愛，但坊間各種八卦傳聞無疑對于蜜芽的價值觀形成沖擊，一些骨干私下接觸獵頭已成常態。

　　上市窄門

　　2016，母嬰B2C主業在京東、網易考拉的擠壓下，成長空間有限，單純的B2C售賣母嬰產品，無論是體量還是毛利，都已不能支撐體面的估值。不上市可能灰飛煙滅，上市也可能就是破發，兩難的困境，必然需要有新的故事售賣。對于蜜芽來講，這不是事。

　　去寶貝化是悖論，一旦母嬰的認知淡化，整體的拉新會更加困難。尚且保留的新項目還有線下母嬰店，在2015年底，蜜芽完成了第一筆線下收購，以1000萬元控股美中宜和全國8家醫院里的母嬰店，并獨立在三亞開了第一家母嬰店，如果整合順利，蜜芽可能會大舉進行線下收購，用資本的力量完成線上線下整合，續寫融資傳奇。

　　另一個項目是在線下開游樂場，據說已經完成第一家游樂場的選址，但同業高管并不看好游樂場的模式：核心商圈物業已經被悠游堂獨占，與地產商簽訂獨家戰略合作協議，游樂場如果沒有規模，運營維護成本會很高，而且很難形成品牌認知。

　　還有一種觀點，合并之風盛行，未來也許和友商們聯姻也是一種選擇。

　　只是，目前僅有高估值業績卻不行的蜜芽進退兩難，稍有不慎后果不堪。