老�？吹胶铀�，認為很淺;松鼠看到河水，認為很深。這是童話中的道理，觀察者對同一事物得出不同結論，往往是條件和立場使然。

　　2017年，王興和梁建章那場對企業戰略方向的橫縱爭論，至今未分出勝負。

　　在接受《財經》雜志采訪時，王興試圖強調，在行業釋放紅利的下半場而非研發試錯的上半場介入，可獲得更高的資本回報;而梁建章發文反駁稱，深耕行業，自主創新的社會貢獻更大，商業回報也更豐厚。

　　在交鋒核心的酒旅業務上，雙方的對立可謂尖銳——王興提到美團在下沉市場的增長，正在使平臺間夜數超越攜程;梁建章反擊稱，中國公司全球化能力不強，大概與不擅長創新有關。

　　背后是橫跨多個行業的連續創業者，與橫跨多個周期的垂直創業者構筑的不同商業模型。矛盾回歸到圍棋游戲的經典問題上——究竟先手布局的優勢更大，還是后手入場的優勢更大�；蛘哒f，OTA賽道究竟能為先發者建構多深的技術壁壘，來抵御后發者的沖擊。

　　在新冠疫情過后，兩種模式的戰略差異正在變得清晰起來。攜程已經完成在港交所的二次上市，并加緊內容化調整，以及在全球疫情復蘇留下的市場紅利中爭奪份額;美團則向社區團購為代表的新興業務加速投入，試圖完善高頻打低頻的業務邏輯。刀光劍影之外，新的橫縱戰爭已經打響。

　　| 從傭金到營銷

　　去年以來，酒旅行業的三個關鍵詞是疫情、疫情，還是疫情。

　　STR數據顯示，新冠疫情爆發后，全國各主要地區的酒店平均入住率下跌至10%以下，停業比例達到20%至30%。而在維持營業的酒店中，也有大量業務如休閑娛樂、餐飲關閉，只保留部分客房開放。

　　這使酒店行業陷入龐大的現金流壓力中，即便在國內有力的疫情防控下，酒旅行業抓住了五一黃金周等復蘇機遇，但所受的疫情沖擊仍然明顯。

　　從已公開財務數據的A股上市公司看，錦江酒店的全年營收額下降34%，凈利潤下降81.25%;首旅酒店前三季度營收額下降56.97%，凈利潤從去年同期的8.85億元轉為虧損5.55億元。

　　行業痛點十分清晰，即便在恢復營業后，仍面臨消費者信心不足、復蘇進程緩慢等問題。對OTA平臺而言，誰能率先解決行業復蘇問題，誰就能在市場競爭中占得先機。

　　顯然，王興與梁建章都看到了行業痛點，但提出了不同的解決思路。

　　疫情初期，攜程的大客戶普遍有推動折扣銷售，以解決短期現金流的需求，平臺也有意更多吸納商家資源，這促使攜程走上直播推廣和折扣促銷的路線。

　　而主攻下沉市場的美團酒旅，客戶抗風險能力更弱，折扣預售的難度更大。這推動美團將精力放在用戶信任的重構上。疫情前期，美團副總裁郭慶曾表示：

　　“如何恢復商家與用戶彼此間的信任，才是當前最大的問題之一。”

　　這成為美團聯合相關行業協會發布《中國酒店客房防疫自律公約》和《中國旅游景區防疫自律公約》的前提。相較攜程，美團曾于去年下半年推出 “一千零一夜”旅行直播，配合超級團購活動復刻攜程的折扣+預售打法。但試錯意味更濃。隨著平臺的營銷重點向優選業務轉移，美團的旅行直播內容悄然消失。

　　得以延續的是美團在社區團購一側的戰略，盡管美團以“無邊界”的標簽聞名，但內核仍未脫離基于LBS的本地生活服務平臺。在2020年四季度財報電話會議上，王興激動地將美團優選稱為“十年一遇的機會”，并期待新業務帶來的用戶群體向整條美團價值鏈輸血。

　　這意味著，相比直播的短期紓困布局，美團的眼光仍放在新業務帶來的長期客源增長上。早在2019年8月，美團CFO陳少暉就肯定了基礎業務對酒旅的引流效應：“現在90%的訂房消費者都是外賣業務和到店餐飲業務導流來的。”

　　而作為守擂方，攜程同樣試圖從流量源頭做出調整，但更強調平臺主導流量的能力。

　　在今年3月29日的旅游營銷樞紐發布會上，梁建章的演講指向行業心病：“大家的痛點是客戶不夠，還希望更多。用戶不知道該去哪，為什么去，怎么去，可玩些什么。”

　　這是攜程推動營銷樞紐的市場基礎。早在去年10月的攜程2020全球合作伙伴峰會上，梁建章就釋放了將內容化作為深耕國內旅游市場重點戰略的方向。即從交易型平臺向“尋找靈感、優惠和休閑”的內容平臺轉型。

　　旅游行業的營銷過去依賴于報紙、雜志、電視等傳統媒體，現在依賴于直播、短視頻等新興媒體。近年來走紅的西安大唐不夜城、天津意風街、重慶玻璃棧道等主要來源于抖音等短視頻的種草，擁有酒旅票務和完整服務能力的OTA平臺反而缺位。梁建章在全球合作伙伴峰會上拋出轉型宣言：

　　“攜程過去主做交易，以后目標是啟發用戶的平臺。”

　　從新冠疫情發生后，攜程組織的行業自救動作看，旅游營銷樞紐并非偶然提出，而是自去年3月5日“復興V計劃”上線以來，攜程一系列內容經驗的集中輸出。在2020年，梁建章牽頭的攜程直播帶動了超50億元GMV，內容破圈經驗則成為攜程內容平臺“攜程社區”和商家建設私域流量產品“星球號”的前提。

　　這意味著在后疫情時代，攜程正在抓住時機切入更大的市場，過去，酒旅內容的交易平臺和種草平臺呈現割裂的狀態，成功融合意味著龐大的市場機遇。

　　內容化轉型顯然是一條適合攜程的策略。

　　在商家側，攜程背靠的高端商家擁有更豐厚的營銷預算進行內容建構;而在消費者側，高凈值消費者制作內容的優勢，無疑要比短途游、本地游的下沉市場內容明顯。攜程執行副總裁兼CMO孫波給出一份數據——月收入10k以上的人群從外部平臺遷移至攜程的比例正在逐步增加。若攜程的內容化成型，則有望在國內市場競爭中立于更有利的位置上。

　　| 高端VS低端

　　前國金證券首席分析師裴培曾用一系列戰役形容拼多多崛起，沖擊阿里的全過程——巴巴羅薩行動、天王星行動、霸王行動、巴格拉季昂行動等等。

　　美團酒旅的起步也有一個精彩故事——美團副總裁郭慶在老家縣城找不到旅店資源，一怒之下發動美團的地推鐵軍，開啟了美團酒旅的下沉市場布局。

　　盡管電商賽道與酒旅賽道的故事有些相像，但仍有本質不同。

　　阿里巴巴在上市前出于利潤考量，選擇變更排名邏輯的方式，將個人商家邊緣化。而在美團酒旅開進縣城之前，國內主流OTA平臺對下沉市場的覆蓋相當有限，反而更多定位于商務人士的差旅需求。這使坐擁強勢地推能力的美團，在下沉市場的擴張幾乎一帆風順。

　　代價則是，美團很快遭遇到酒旅業務的利潤問題。

　　在早期擴張中，美團憑借基礎業務的流量優勢，從學校、醫院周邊的鐘點房需求切入，用復刻外賣市場打法的方式，避開了商旅用戶的高端市場。這使美團的間夜數超越攜程，但在單間夜傭金貢獻收入上差距明顯。開源證券數據顯示，2019年美團ADR(平均房價)為195.92元，攜程為421元，美團酒店業務收入為55.2億元，而攜程為135.14億元。時至今日，美團財報仍然將到店業務和酒旅業務合并披露。

　　如今在疫情沖擊下，整個酒旅行業的客源焦慮被拔高。在此背景下，美團和攜程開始加速攻入對方高端酒店和低端酒店的腹地。招股書顯示，攜程去年超40%的新交易用戶來自三線及以下城市。美團則推出超級團購，執行2019年推出的“低守高打”戰略。

　　這與2018年拼多多借百億補貼發起的品牌化沖擊比較相似，有觀點認為，美團會復刻拼多多“農村包圍城市”的往事。但區別在于，美團和攜程的主戰場仍不在同一空間內。

　　“美團優選對于我們來說是個巨大的機遇。這將是我們觸及數億新用戶的一個很高效的方式。”王興在財報電話會議上的觀點表明，美團“Food+Platform”的業務結構仍然沒有改變。

　　從美團的發展歷程可以看出，美團的核心是基于位置的本地生活服務，競爭力來自對標物流行業的履約能力。自美團成立以來，先后圍繞本地生活進行了兩次大規模的基礎設施建設，第一輪是外賣業務，對標物流末端的即時配送能力;第二輪是社區團購業務，對標物流行業中段的倉儲、貨運等環節�；�建完成后，美團就能利用更廉價的本地流量、地推能力等要素參與競爭。

　　美團在酒旅下沉市場的競爭能力，實質是本地基礎建設溢出的紅利。

　　攜程的優勢在于擁有更多高消費水平的高凈值用戶，并圍繞這些用戶的出行需求，構筑了一整套全鏈條的旅行服務能力作為競爭壁壘。

　　攜程招股書顯示，從2014年至2019年，平臺年支出超5000元人民幣的用戶年復合增長率高達29%。此外，2020年攜程研發費用占營收比重高達42%，甚至超出谷歌、亞馬遜等國際互聯網巨頭。截至去年年末，攜程的移動應用實現了75%的自動化支持。

　　而雙方在真正對壘時，事實上是錯位的。美團滿足本地人在本地的酒旅需求，攜程則關注異地的酒旅需求——梁建章稱之為“真實需求”。從定價水平看，偏低的本地住宿價格，以及本地消費群體更少的信息差，限制了平臺從交易中獲取更高的傭金分成及營銷收入。

　　這也是美團對高端酒店攻勢緩慢的原因——在超級團購中，美團上線不少高端酒店，在攜程體系中只屬于中端酒店的水平，且整體數量較少。光大證券數據顯示，自2018年以來，美團的酒店單間夜傭金收入遭遇較明顯的增速放緩。這意味著，本地基礎設施帶來的流量紅利有所衰退，美團酒旅的高端化滲透，尚需要更多的流量支持。

　　| 第二曲線

　　2012年回歸攜程后，梁建章指揮了幾件大事：攜程組織架構的扁平化改革，攜程的移動化改造，以及對藝龍的價格戰，借去哪兒重度虧損的契機完成收購。此后，攜程重新回到行業第一的位置上。

　　美團是攜程的第三輪對手，相較攜程的前述對手，美團在下沉市場的擴張更快，流量紅利更充裕。在這位縱向主義的創業者看來，攜程有必要打一場國際化的第二曲線戰爭。在一次采訪中，梁建章曾分享他對旅游行業的縱向觀察：

　　“旅游最終還是一個全球化的業務，所以和海外旅游的交流非常有價值。”

　　梁建章的理由是，國際旅游市場顯然潛力更大。易觀報告數據顯示，2025年國內旅游市場規模預計達到1.6萬億美元，而國際市場規模將達到7.1萬億美元。在人均消費能力上，2019年國內人均單次旅游消費額為158美元，而美國為873美元。

　　美團酒旅也曾釋放過國際化信號。早在2017年2月，美團酒旅事業群就宣布布局海外住宿業務，通過代理分銷方式切入海外市場。Booking以4.5億美金投資美團后，美團亦表示，將與Booking互換酒店庫存以進軍國際酒旅市場。

　　然而本地生活流量的負面效應顯現，美團海外酒旅業務的聲量始終寥寥。與美團的代理+分銷相比，攜程自營為主，合作+投資并購為輔的出海模式反而增長更快。在新冠疫情暴發之前，攜程的全球化品牌Trip.com已經實現連續13個季度的三位數同比增速。

　　這或是梁建章表述中創新企業的競爭力所在。截至目前，攜程在愛丁堡、首爾和東京建立了呼叫中心，在日韓、美國、英國等多地建有銷售團隊。在具體策略上，攜程通過投資海外OTA平臺，或通過自營平臺直簽熱門房源，并通過第三方代理覆蓋中小城市房源。這一模式已在疫情復蘇階段顯出效果。攜程的BOSS直播在泰國獲得了超千萬銷售額。

　　如果攜程的第二曲線是國際化，美團的第二曲線則是高端化。問題是，在進攻高端市場的節點，美團正在發動一場南轅北轍的戰爭。

　　在2020年四季度財報電話會議上，王興在概述社區團購定位時表示，“美團優選有滲透低線城市的潛力，這里的低線城市并非那些二、三線城市，而是鄉鎮級的地區以及郊區。”

　　而美團酒旅的“低守高打”，要求美團進攻高線市場用戶。主打廉價生鮮的社區團購，顯然不是能吸引高端商旅用戶的業務。然而從各個角度看，美團當前的戰略重心顯然已轉向社區團購戰場，并嘗試將美團優選推送至一線城市。

　　在這場內部資源的左右互搏面前，美團撿起西瓜，丟掉了芝麻。這意味著，美團酒旅處境更加窘迫——他們必須在有限的流量供應下，打一場更艱難的戰爭。

　　而這場巨頭間的橫縱戰爭，才剛剛拉開帷幕。對于整個互聯網行業，這意味著兩種商業資源分配模式的決戰時刻，打贏第二曲線擴張戰的一方，將決定未來創業者的行走方式——橫著走，還是豎著走?