并購一家公司后，如果兩年未取得行業第一地位，很多大公司的做法都是“找備胎”，阿里巴巴卻展現出了罕見的定力。

　　餓了么在試圖改變戰爭的邏輯。

　　繼接入支付寶之后，餓了么半年內發布了第二次重大升級：從送餐升級到送“萬物與服務”，布局“身邊經濟”;除此之外，還做了個性化推薦、內容化互動、會員體系的升級。

　　由此可見阿里巴巴對餓了么的期待。并購一家公司后，如果兩年未取得行業第一地位，很多大公司的做法都是“找備胎”，阿里巴巴卻展現出了罕見的定力。

　　阿里巴巴對餓了么的定力

　　早在2018年，阿里巴巴以95億美金估值收購餓了么之時，餓了么成熟的配送能力就被視為阿里巴巴將遠場電商戰拉入街頭巷尾近場戰的關鍵。

　　半年后，阿里巴巴主導餓了么和口碑組建新的本地生活服務公司。此時，新公司在該領域最大的敵人美團點評已在港交所完成IPO。

　　這之后的一年，餓了么逐步完成了“阿里化”改造：這包括重建技術體系，將其原有的數據都遷移至阿里云;打通了與阿里系其他產品的數據和賬號，將本地生活的用戶和交易體系與集團統一;2019 年底，在概念上，餓了么的“新服務”體系也融入了“百新戰略”之中。

　　今年初，阿里巴巴主導支付寶進行了“有史以來最大的一次改版”，餓了么接入支付寶，獲得了相應的用戶流量和金融能力。

　　近期，餓了么宣布100%融入阿里云，可快速擴容支持1億人同時點單——要知道，盡管外賣行業發展迅速，但要說日均單量破億為時尚早。早早啟用阿里云足以支撐雙 11 級別的算力，可見阿里巴巴對餓了么的長期規劃和期許。

　　如今餓了么再迎全面升級，更見阿里巴巴對餓了么的戰略定力。這份定力從阿里巴巴收購餓了么以來就一以貫之——專注服務業的數字化升級。

　　改變競爭的邏輯

　　當然，餓了么融入阿里生態的路徑并非是一帆風順，其與美團一度陷入補貼的“無限戰爭”里去。在許多個城市，雙方在資金實力、流量及服務場景等方面展開了激烈搏斗。撒出補貼，數據立竿見影;停止補貼，逐利而來的用戶又四散而去，這種情況在低線城市尤甚。今日你進一步，明日我進一步，雙方在市場份額的口徑上一直沒有達成統一。

　　餓了么CEO王磊(花名：昆陽)說，外賣行業GMV 2018 年上半年還有 90% 的增速，但 2019 年已經放緩到 30% 多，靠補貼獲取流量從而帶來行業整體高速增長的時代結束了。他提出，以往外賣行業的競爭是把各家商戶的折扣券放在一起，比誰的折扣和營銷力度大，接下來應當拋棄這種低水平的競爭。

　　事實上，商家的數字化的確有巨大的空間。2019年社會消費品零售總額達41.2萬億元、本地生活線上化率不足5%。電子商務已經證明了數字化的力量，但中國的服務業數字化進展緩慢。

　　餓了么調整了自己的思路——最初為了解決餐飲商家外賣配送問題而誕生的餓了么，又把重點放回到服務商家本身，宣布從份額計算這種數學題海中跳脫出來，回歸了“數字化”這一長期方針。

　　正如餓了么提出的“新服務”。要理解這個概念并不容易，用王磊的說法，就是“本地生活的商業操作系統”和“做商家的中臺”。按照設想，商家使用”新服務”，搭建獨立中臺后，既可以通過中臺實施觀測、分析自身運營水平，也可以通過中臺對自己在口碑、餓了么、淘寶、天貓、支付寶等多個平臺的店鋪進行統一運營。

　　競爭的邏輯已經被改變，一城一地的“局部戰”，變成拼生態的“軍團戰”和“持久戰”，背靠集團的數字化、支付以及綜合的to B等能力，餓了么要在更長的時間維度上，扭轉競爭的格局。

　　這或許也正是阿里巴巴對餓了么的定力來源。王磊(花名：昆陽)告訴 PingWest 品玩：“我們對本地生活，對餓了么的‘定力’，是來自于我們對服務業數字化升級的堅信，是來自于對消費者的深刻理解，我們認為這是個巨大的需要被數字化升級的行業。”

　　從用戶端，阿里巴巴也看到了在“城市”這個范疇里，消費者對于生活服務的需求拓展。過去一年里，餓了么用戶的非餐飲類需求持續增長，尤其是商超、果蔬、醫藥、鮮花等品類。疫情之下，本地生活服務需求被刺激，受制于現實因素的制約，越來越多消費者消費習慣開始由線下轉至線上。疫情以來，餓了么整體商家數量增30%，非餐飲門店數量增速遠超大盤，寵物用品店數量增長6倍、火鍋烤串食材店和母嬰店的數量也都增長超3倍。

　　王磊說：“一方面，即時配送已經成為同城生活的剛需，另一方面，越來越多商家也意識到，數字化能力已經成為餐飲和零售行業的必備技能。”公開信息也顯示，迪卡儂、悅詩風吟、國大醫藥等品牌，過萬的社區小店與生鮮零售商戶，都已在今年登錄餓了么平臺。

　　餓了么的底氣所在

　　那么，餓了么重回用戶價值，在本地生活戰場卷土重來的底氣何在?

　　首先和競爭對手不同，餓了么采用了“中心化”和“去中心化”結合的方式。王磊認為，與傳統實物電商的場景不同，本地生活行業服務半徑很小，所以兩者數字化路徑需要有截然不同的策略，中心化的布局永遠無法完全滿足本地生活市場的真實需要。

　　王磊舉了個例子：一件普通商品可以提前備好貨，在平臺上集中促銷并發貨，但如果換成一家壽司店，如果平臺不知道還剩多少三文魚，不知道當前用餐的客人數量，就無法制定促銷計劃，也就無法降低貨損。他認為，只有把數字化服務打通后，才有機會提前預測三文魚可能會賣不完，進而采用降價策略，實現降本增效。

　　其次，本地生活行業商家數字化建設也并非一朝一夕。過去幾年，餓了么在POS、CRM系統、商家工具升級等方面做了不少功課，這些工作在去年入淘之后，終與整個經濟體形成了閉環。而頭部餐飲SaaS服務商客如云也在同年融入了本地生活陣營，進一步強化了為商家服務的能力。

　　當然，背靠集團生態資源，餓了么對零售的理解方面，已經站上了巨人的肩膀。這也讓其突破餐飲邊界有了更加堅實的基礎。事實上，在近期宣布全面升級后，餓了么首度公開了其從送外賣升級為送萬物和服務的戰略意圖。

　　而當配送的物品從外賣變成萬物、再擴展到打造應有盡有生活圈的場景時，場內的用戶需求、門店形態、訂單處理模式、履約鏈路和訂單操作要點等勢必會發生翻天覆地的變化，而在阿里云、達摩院、高德等生態伙伴的支持下，餓了么可以快速訓練出一套與新場景相適的即時配送能力，完成了倉位管理、庫存管理、揀貨路徑、配送路徑的實時管理，并能夠兼顧效率和成本。而據王磊透露，目前有品牌在餓了么的配送時間甚至已縮短至20分鐘以內，遠超行業平均水平。

　　運用數字化技術幫助消費者和商家，正是“新服務”的價值所在，也是餓了么的底氣所在。

　　縱觀阿里巴巴的發展史，一貫的風格是“不看一兩年，看未來的方向”。阿里云和螞蟻金服的成長都是“摸著石頭過河”，經歷了內部的否定、試錯與成長，如果沒有定力，也就不會有阿里云后來成為阿里巴巴經濟體工具箱+方法論的故事，也就不會有螞蟻金服撬動傳統金融、最終影響中國商業社會的故事。

　　阿里巴巴本地生活服務同樣走在這樣一條路上。