經銷商與代理品牌之間的關系經常陷入“只能共患難，不能共富貴”的尷尬中。日益苛刻的條件、復雜的維權和隨時可能出現的“過河拆橋”和“始亂終棄”，在讓經銷商心寒的同時，也讓他們在接手品牌的時候，變得“戰戰兢兢，如履薄冰”。“我們真的很難產生為自己家的品牌辛苦的感覺，所以你就能理解我們為何不愿意賣力了。”一家洗化品牌的經銷商負責人無奈地說，“你會覺得像是和一個對手打交道。”

　　企業棄用、霸王條款、品牌不靠譜頻現 經銷商風險系數攀升

　　近年來，“去代理商”早已成為不少企業做大后的選擇——海信、創維等知名家電品牌，在品牌發展日益壯大后，轉向直營店，不再重視與經銷商的合作;巴寶莉(Burberry)收回了品牌在中國的代理權;皮具品牌Bally(巴利)也收回了其合作28年代理商華敦國際集團在大中華區的代理權;HOGO BOSS(雨果·博斯)也在今年7月表示將中斷與澳門彩虹集團的合作，收回內地市場控制權。

　　除此之外，經銷商們還需要應對品牌們不時跳出來的“霸王條款”上不合理的銷售額度要求，經歷各種復雜鬧心的“秋菊打官司”。去年6月，方太集團在濰坊的一家經銷商就因為企業的霸王條款和補貼促銷損失款項的承諾不兌現，致使生意陷入窘境，而幾番協商討說法無果之下，無奈訴諸論壇和媒體。而汽車銷售行業中，也出現了因為接手雜牌、小眾品牌等造成的“庫存升高、產能過剩”的窘境，一些個體經銷商因此陷入風險旋渦。

　　互聯網企業發力渠道 經銷商或再迎“春天”

　　無論對于線下還是線上企業來說，經銷商都承擔著“分擔企業在渠道拓展上的成本，幫助企業快速鋪開市場”的重要角色。從某種意義上來說，他們已經成為構成著企業和品牌的一部分。在“新零售”時代來臨之際，越來越多的電商巨頭開始嘗試新零售方式走“渠道下沉”的策略，眾多互聯網企業開始尋找他們的最佳經銷商。

　　以最近風頭正盛的互聯網電視為例。樂視開啟了lepar超級合伙人計劃，小米馬不停蹄地增設小米之家、推出小米直供模式，微鯨的計劃被其CEO李懷宇表述為“共同攜手成長，不拋棄，不放棄，一起深度扎根渠道下沉，真正實現互聯網電視線下服務全中國新中產家庭”，并為其經銷商們制造了一個專有稱呼——鯨侶，這是微鯨在2016年布局線下的繼續發力。“新零售”儼然是繼電商時代后的另一個風口，經銷商在這一風口或再迎“春天”。

　　以“商”為“侶” ”藍旗“不僅共進退還要共贏

　　站在“新零售”風口，經銷商需選對舵手跟隨，才能一往無前發展事業，而不是被烈風掀翻，成為旁人上位的墊腳石。近來處于風口浪尖的樂視，作為互聯網電視行業明面上的“龍首”，在“新零售”風口大推lepar超級合伙人計劃，承諾給lepar合伙人期權激勵，雖聲勢浩大，但樂視此前陷入資金鏈危機，拖欠供應商貨款達一百多億，危機至今仍未平息。樂視供應鏈問題，導致樂視斷貨問題也十分嚴重，期權激勵更成為了股票捆綁，很多80后創業者押了幾十萬后，被牢牢套出，無利可得，樂視的承諾變成了“忽悠”，甚至有的經銷商處于賣一臺虧一臺的尷尬境地，也使不少經銷商喪失信心，對樂視前景并不抱持樂觀態度，轉而投誠微鯨。

　　相較樂視，互聯網領域的“后起之秀“微鯨誕生以來，專注家庭娛樂，本分、誠信、不忽悠的形象深入人心，得到廣大經銷商的認可與追隨，推出“萬家體驗店”計劃，全面加碼線下，且其線下體驗店與樂視體驗店不同，樂視體驗店相對封閉，只陳列為數不多的自家產品，主要用做形象展示不同，而微鯨體驗店選擇和其他品牌共存，模式開放，并在AWE上與美的簽署戰略協議，后期微鯨產品將全面深入美的線下數萬家門店。

　　智能時代，新服務業是未來藍海，只有洞察行業先機，才能搶占市場份額。微鯨攜手經銷商展望未來持續拓展線下，用產品、體驗、服務的聯動模式，不斷給經銷商貨真價實的支持，和成長上升的機會，帶給經銷商不僅僅是一塊靠得住的“金字招牌”，它還試圖通過智能時代下的新型管理模式，在共同掘金的同時，實現品牌的密度最大化，一起努力實現萬家體驗店在中國三到五線城市的全覆蓋，并共同收割“新零售”時代的累累碩果。

　　互聯網電視市場玩家很多，局面多變，就連海信、創維等老牌電視企業也在爭相入局，互聯網電視企業第一陣營的樂視、小米、微鯨也在局中，如果將它們比作紅、黃、藍三旗，微鯨和樂視、小米不同，厚積薄發，專注家庭娛樂，敢于不同，雖入局最晚，卻成為互聯網電視行業發展最快的品牌，微鯨能否成為謎局“破局者”，逐漸成長為該行業扛大旗的領導企業?拭目以待。