從去年開始，雙十二逐漸從線上走到線下，而在今年，這種趨勢更為顯著。如果說雙十一是學習黑五誕生的中國版線上大促，那么雙十二則是在中國土壤上誕生的獨有產物，堪稱“中國特色”。但這個特色正在逐漸成為一場線上賦能線下，線下商業升級的新節日。

　　“中國特色”的雙十二

　　一年一度的雙十二又如約而至。在部分觀點看來，雙十二一直生活在雙十一的陰影之下。因為雙十一早已經透支了消費者的購買力和消費熱情，在雙十一和雙旦節的空檔之間，雙十二似乎也顯得有些尷尬。有一種說法甚至是這樣的——當年造出雙十二這個節日，其實是為了給雙十一清庫存。

　　當然，這個說法確實是有問題，因為當年的雙十二是為了給淘寶C端商家設立的。誕生之初還是一個線上活動。在經過探索之后，在2015年支付寶口碑和線下商家第一次組織了大促活動。雙十二逐漸轉型成為了一場線下商家的節日。

　　雙十二和雙十一有很大的不同。雙十一在國外尋找相對應的節日的話，那就是黑色星期五。事實上，雙十一也的確是Copy黑色星期五最后做到“師夷長技以制夷”的產物。

　　和雙十一一樣，雙十二這樣的線下節日也是“無節造節”的產物，但雙十二這樣的節日在國外卻很難找到相對應的大促節日�？梢哉f，雙十二幾乎可以看作是“中國特色”的產物。在經過多年的演變之后，雙十二已經從線上走到線下。

　　在今年，雙十二走向線下的趨勢更為明顯。今年全國將有近1000家大型購物中心、5萬家超市便利店、55萬家餐廳參加支付寶口碑推出的雙十二活動，雙十二在阿里的話語體系之中，幾乎已經和線下零售業、服務業劃上了等號。

　　中美零售業的土壤差異

　　橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳。這個“中國特色”誕生于中美零售業的土壤差異。之所以出現線上節日走向線下，而美國卻沒有這種節日，和雙方零售業、服務業的發展狀態有很大的原因。

　　理論上講，社會的信息化進程就是要縮短各種信息的傳遞時間和傳遞成本，淘汰成本較高的信息傳遞模式。而實體店銷售模式作為一種信息傳遞成本較高的方式，必定受到社會信息化進程的影響。但在美國因為鐵路、公路網絡交通發達，零售業巨頭實際上都是從地區性擴張成為全國性巨頭。所以線下實體零售業依舊能夠保持非常強大的實力。

　　美國零售業的發展具有明顯的階段性特征——從本地起家并擴張成為地區性零售商之后，零售業最終會整合成為由少數幾家全國性零售商所把持的格局。經過充分整合的美國零售業，因其規模、廣度和密度上的完整性沒有給電商太多機會。

　　沃爾瑪創建的60年代開始，其創始人就確定了一個原則——從小鎮入手，凡人口超過4000人的小鎮就開店。沃爾瑪甚至曾經一度因為其深入小鎮、無所不在而被諷刺。

　　但這樣的零售企業因為技術優勢，在大數據的幫助下，還能保持強勢。美國的零售業在大數據的運用已經超乎我們的想象，像沃爾瑪這樣的零售巨頭，已經在通過大數據的方式了解用戶。Kosmix為沃爾瑪打造的大數據系統稱做“社交基因組(Social Genome)”，這系統可以連結到Twitter、Facebook等社交媒體。幫助沃爾瑪了解用戶。

　　工程師從每天熱門消息中，推出與社會時事呼應的商品，創造消費需求。分類范圍包含消費者、新聞事件、產品、地區、組織和新聞議題等。同時，針對社交網絡快消息流的性質，沃爾瑪內部的大數據實驗室專門發展出一套追蹤系統，結合手機上網，專門管理追蹤龐大的社交動態，每天能處理的資訊量超過10億筆。

　　美國傳統零售商因為技術因素，在電商面前顯得底氣十足，但中國線下零售商卻是有些步履蹣跚。之所以會出現這樣的局面和中美零售業的歷史路徑有很大的關系。

　　我國發展電商時，傳統零售業其實是欠發達的，中國零售業還沒有來得及進行充分整合，在沒有誕生真正意義上的全國性零售巨頭的時候，就因為互聯網的效率大幅提升，遇到了電商的時代。

　　在國內，按品類劃分的前五大實體零售商市場份額普遍不足20%，遠低于美國同品類24%-60%的水平。也就是說，中國實體零售業在這個時候還是欠發達的狀態，需要互聯網電商的反哺。

　　像沃爾瑪這樣的實體零售企業，今年黑色星期五，其銷售額的60%都來自于線上流量。不僅如此，美國市場，純電商企業僅占20%的網絡零售市場份額，80%的網絡零售仍掌握在傳統零售企業手中。

　　國內卻不是如此，一方面電商只占據社會零售總額的10%，中國90%的網絡零售市場由純電商企業占取，傳統零售企業僅占10%，電商企業和零售企業之間幾乎樹立了一道深深的壁壘。另一方面，實體零售企業卻普遍積貧積弱，無力進行互聯網改造。

　　線上和線下的統一

　　但電商和實體零售本身應該是結合在一起的，而且線下數據的價值同樣是一個富礦。用美國生活消費指南服務SpotOn的聯合創始人Zachary Hyman在科技博客VentureBeat上的話來說，電商和實體店下一個爭奪的重要資源就是數據。電商的魅力就在于每筆交易數據化，能讓賣家更好地了解消費者。

　　但美國實體店中的新型POS終端系統、數字化忠誠度軟件以及其他管理工具能夠讓商家更好的了解用戶，商家可以根據流量的時間變化合理安排員工、產品以及服務，最大化地利用非高峰的銷售時間。通過大數據的方式進行智能管理。

　　恰恰如此，在美國，沃爾瑪和亞馬遜之間時常在黑色星期五上演龍虎斗，雙方都通過信息化、數據化的武器武裝自己，進行攻伐。但在國內，你很難在雙十一聽到說天貓、淘寶這樣的電商平臺有什么實體零售巨頭與之爭鋒。

　　中國的線下零售行業、服務行業缺乏沃爾瑪這樣的巨頭，更缺乏革新的技術。這也導致了接下來的一系列問題。比如說，線下商家雖然于會基于自身經驗和泛化統計做市場預測，了解用戶的消費行為，但這種了解往往只是靜態的，缺乏動態的數據積累。而且因為自身數據分析能力不夠強，這些數據往往只是死的數據。

　　以北京長楹龍湖天街這樣一個商場為例，商場每年會對周圍五公里半徑內的50萬人通過問卷的形式進行抽樣調查，通過不斷的客研，把握所有人消費需求，甚至是生活狀態，通過這種最原始的方式來繪制用戶畫像，并且根據畫像來調整商場的推廣活動，以及品牌和業態的組合。

　　江邊城外這樣的餐飲連鎖企業面臨的問題同樣如此。這樣一家餐飲服務企業同樣需要進行用戶調研，調研的方式則是傳統的填寫會員表格，或者自建數據系統，讓用戶通過二維碼掃描手動錄入。這種數據同樣面臨因用戶考慮到隱私問題而輸入錯誤數據等一系列障礙。而且商家即使是拿到了真實數據，也很難對這些數據進行二次深度分析、開發。這類數據的價值雖然具有參考意義，但意義有限。

　　在國內零售業、服務業面臨著這些粗放管理的問題。線下商戶也幾乎沒有流量這個概念。如果通過對用戶畫像的分析，了解用戶的消費習慣，消費頻次，通過活動營銷的方式去給它定向的去引到某一個門店或者某一個業態，這其實能狗真正做到精細化管理。

　　所以無論是龍湖天街還是江邊城外，這兩家企業聯手支付寶口碑加入雙十二的大促，能得到量大賦能。一方面可以通過支付寶口碑的賦能建立共同的會員體系，去了解用戶畫像，另一方面也能夠通過精準營銷的方式進行用戶引流，把流量的概念從此嫁接到線下，做到每一家門店流量的精準控制。

　　做到這一系列效果，其核心目的還是在于通過信息化管理能力更好的了解用戶、了解市場，以此展開線下流量的管理。不斷把自身的業務數據化、可視化，不再像過去一樣對客流、銷售數據背后的一些因素一無所知。

　　事實上，想做到這些，也必須需要具備數據能力的企業去反哺線下、賦能線下。這兩年來的雙十二不斷和線下商家聯手，其核心意義也就在于此。所以也不難理解，為何線上線下會在雙十二擁抱在一起。

　　可以說，雙十二從線上走到線下，這是國內實體零售業、服務業進行升級改造的必然要求。