這幾天，兩個來自美國科技圈的消息非常引人關注：一個是曾經的科技巨人雅虎隕落，其核心互聯網業務和資產，被作價48.3億美元賣給了美國四大運營商之一的Verizon;另外一個消息則是中國的新興互聯網巨頭樂視擴張全球化，以20億美金全資收購美國本土最大電視廠商Vizio：一賣一買之間，完全彰顯了近年間中美互聯網企業此起彼伏的消漲之勢，以及中國企業持續高歌猛進的全球化之路。

　　在7月26日美國發布會上，樂視創始人賈躍亭表示，作為互聯網生態時代的顛覆者，LeEco與作為美國IT時代電視產業顛覆者的Vizio實現攜手合作，是基于雙方在理念與愿景高度一致的情況下達成的，而LeEco的最終愿景，是用生態模式為美國乃至全球用戶創造全新的顛覆式的生態場景與生活。

　　實際上，收購Vizio，只是樂視在全球化道路和進軍美國市場上的又一力作而已，而樂視的全球化步伐，可以說才剛剛起步，正要漸入高潮。

　　從今年2月賈躍亭在樂視內部年會上，宣布正式啟動全球化戰略開始，關注樂視的人可以發現，實際上樂視近期來的全球化布局一直好戲不斷：從超級電視挺進香港開辟亞太橋頭堡，到LeEco今年一月份在美國CES展上全家族驚艷亮相，然后是隨之而來的樂視進行全球品牌升級，公布樂視生態及7大子生態的全新Logo，繼而是樂視超級手機進軍印度市場，樂視成立北美總部，賈躍亭出訪莫斯科，樂視進軍俄羅斯和東歐，再加上這幾天正式收購Vizio進軍美國，可以說，樂視的全球化大戲正在迅速拉開帷幕，上演著中國版的全球化加速度。

　　樂視全球化的獨特之處：有別于傳統IT企業的生態擴張

　　盡管國內產業并未做到最大，但LeEco此次揚帆出海美國，并多點布局全球化，卻彰顯了樂視獨一無二的生態理念和全球化擴張道路。而回顧十多年來中國企業的全球化道路，也彰顯出樂視生態擴張的獨到之處。

　　據中國與全球化智庫統計，2014年1月至2015年5月，中國大陸企業海外并購數量達到550宗，比上年增長了172宗。而回顧十多年來中國企業的海外擴張之路，如今越來越多的民企正在成為中國企業進行海外并購和投資的生力軍，而中國企業的海外并購目標也正在從傳統的能源礦產，逐漸轉向高科技、食品和服務業。在此方面，從傳統的聯想、TCL，到BAT和獵豹移動，可以說是這種傳統擴張的典型代表。

　　以聯想為例，2004年，聯想先是耗資12.5億美元收購IBM的PC部門，這也為聯想后來躍居全球PC老大奠定了雄厚基礎;2014年，聯想又以23億美元收購了IBM的低端服務器業務，并以29億美元從谷歌手中收購摩托羅拉。得益于收購、投資及自身強勢發展的業務，聯想得以在全球化擴張道路上迅速搶占世界級的品牌和技術、市場、組織、人才等多路通道，并得以順勢進入覬覦已久的歐美、東南亞、俄羅斯等地市場，最終為聯想成長為全球性企業鑄就了堅實基礎。

　　如果說聯想的全球化道路走得相對平坦，那么TCL的全球化之路則走得相當坎坷。2004年，TCL先是收購了歐洲彩電豪門湯姆遜，繼而又收購了著名手機制造商阿爾卡特，但吞下兩個巨型企業后，TCL由于接手管理不暢等原因，導致連續創下巨額虧損。到2005年，TCL通訊的虧損面擴大到16.08億港元，TCL集團股票甚至一度進入ST行列岌岌可危，最終經過對合資公司“減員增效”后才轉危為安。

　　盡管曾經遭遇挫折，但TCL掌門人李東生表示，TCL仍將堅定不移地推進全球化，而目前TCL也將全球開拓重點從傳統的主打歐美市場，轉向開辟印度、墨西哥、巴西、俄羅斯、印度、非洲等地，而根據TrendForce的數據，在過去的2015年度，TCL已成為全球第七大手機廠商，全球手機市場占有量為4%。

　　比較聯想與TCL的全球化道路，可以說，樂視此番收購Vizio也有異曲同工之妙。不同的是，扎根于樂視獨特生態的此番整合，以及強勢整合從手機、電視、汽車到VR等各路生活場景的生態體驗，將塑造出一個完全不同于聯想及TCL的傳統的單一產品體驗，而是展示出樂視獨有的強大的“平臺+內容+終端+應用”的超級全生態體驗，從而為中國企業進軍美國、進軍全球化塑造出一條完全不同的多彩生態道路。

　　樂視官方表示，目前LeEco+Vizio在2016年的目標銷量超過1400萬臺。未來用三年時間，樂視大屏生態將有望躋身全球TOP.3品牌，開啟重構全球電視產業價值鏈之旅;而LeEco也將全面覆蓋手機、電視、汽車、VR等生活情境，實現“有屏的地方，就有樂視”，從而引領美國乃至全球用戶進入屏讀時代，并通過在美國這個擁有全球最發達科技、最成熟互聯網用戶群體以及最強大競爭對手的市場上的成功，向世界證明樂視生態模式的價值和意義。

　　BAT或折戟沉沙或謹慎擴張：樂視抓住機遇揚帆出海

　　一方面是獨特的杰出生態，另一方面，則是樂視及賈躍亭所展示出的超強生態和個人魅力，正在為中國企業的全球化塑造新的榜樣。

　　在評論中國企業尤其是中國互聯網企業目前面臨的全球化困境時，互聯網實驗室創始人方興東表示，從BAT到小米，中國企業尤其是中國的互聯網企業，在近幾年的全球化道路上開始顯示出瞻前顧后，不敢大刀闊斧的走出國門競爭，而這一方面是由于中國企業全球化固有的局限，另一方面，則是由于“中國互聯網企業過于年輕，崛起得過于迅捷，都沒把眼光敢于放到全球化上。戰略和視野的欠缺在這個時候就開始顯露了。”

　　以微信為例，方興東指出，微信本來是中國第一個具備全球化基礎的互聯網產品，但截至目前，微信仍然只是一個基于騰訊一家企業的力量和能量進行擴展的平臺型媒體，而不是基于成千上萬家企業的生態型媒體，由于缺乏一個真正的開放平臺，這就導致微信無法形成全球性應用與服務的能力，無法與西方主流產品直接競爭或者超越。“騰訊的中國思維嚴重限制了微信成為更偉大的全球化產品。結果2014年開始，微信海外用戶的爆發式增長提前停頓。”

　　阿里巴巴也已錯失良機。在方興東看來，2014年在美國上市后，裹挾250億美元天量融資的絕佳良機，本來是阿里在云計算、電子商務和互聯網金融等領域全球化擴軍、在全球奠定戰略格局的最佳時機，但阿里卻將一半的資金消耗在了投資蘇寧、購并優酷以及其他國內傳統產業的投資中，而目前隨著中國經濟增長的持續放緩，阿里的神話已在全球迅速降溫，阿里也錯失了進行全球擴軍的超級良機。

　　百度在全球化過程更是已嚴重落后，喪失先機。本來作為最適宜全球化的技術產品，百度搜索原本是最有希望走向全球的，而百度的全球化戰略也是中國互聯網領域啟動最早的，但是在折戟日本、沉沙巴西、嚴重受挫后，即使面對谷歌退出中國市場這樣的絕佳良機，李彥宏也都不敢輕言再戰，而固守國內市場的百度，最終在市值1000億美元的關口徘徊止步，而同期發展的阿里和騰訊則都已順利跨越2000億美元市值大關，對全球化畏首畏尾，已使得百度在BAT中開始明顯掉隊。

　　而當BAT或受挫畏首畏尾，或忙于國內兼并之時，樂視卻瞅準時機高調出征，接連出擊香港、印度、俄羅斯以及美國等重要市場，在最佳的時機，為自己的全球化奠定了強勢的開局，并為自己的后續擴張進行了廣泛鋪墊和渲染，拓展出了中國企業進軍全球化的全新模式。

　　世界性價值觀與使命感或成就樂視：中國企業全球化的新明星

　　方興東表示，中國企業要走向世界，“最大的挑戰在于首先要有世界性的價值觀和使命感;其次，要有面向全球性的視野和戰略高度;最后才是世界級的技術與產品。也就是說，首先在于境界的提升。也就是周有光所說的：要從世界來看中國，不要從中國看世界。”而中國企業和中國的互聯網公司所缺乏的，正是缺乏宏大的價值觀和使命感，從而局限了中國企業的全球化升級之路。

　　而在這方面，樂視和賈躍亭的遠大抱負，也正賦予LeEco以崇高的使命感和絕佳的助力。就在2016年樂視內部年會上，賈躍亭無畏放唱《野子》，并豪邁表示，樂視的未來，絕不是要超越BAT和 IAT(蘋果、亞馬遜、特斯拉)這么簡單，而是要放眼世界、逐夢全球。

　　面對外界的嘲笑，賈躍亭表示，可能在外人看來，樂視想成為一個偉大的生態型企業或許又是一個堂吉訶德的夢想;而樂視的全球化之夢，其可貴之處就在于無畏地蒙眼狂奔，“只有被99%的人嘲笑過的夢想，才有資格談那1%的成功。”

　　針對本次收購Vizio，樂視全球資本高級副總裁鄭孝明介紹，樂視將繼續保留Vizio的品牌和管理團隊，而LeEco也將借此實現在電視領域的全球化一步到位，構建起全球最完整的大屏生態體系，并在屏端、云端、內容端、應用層以及供應鏈層面，打造一個最完整的智能硬件產業鏈條、多維立體的“平臺+內容+終端+應用”生態體系，從而建構起LeEco在全球電視行業的強大話語權，并正式拉開重構全球傳統電視產業鏈大幕的好戲，這也將成為樂視未來全球化遠大夢想的規劃內容。

　　對于樂視未來的全球化規劃，賈躍亭表示，樂視首先是希望智能終端能取得大的突破，將超級手機、超級電視作為尖刀殺向美國、印度、歐洲等核心市場的心臟，隨后互聯網及云生態全面跟進，進行超前全球布局。“生態經濟有三大特征：價值重構、共享和全球化。而全球化關乎樂視能否成為偉大的生態企業。我們希望在這一年里， 樂視生態經濟進入全球，成為全球價值領先的互聯網生態企業。而我們也將像從前一樣，努力將吹過的牛逼一一實現!”

　　這，或許就是BAT及眾多中國企業所缺乏的雄心壯志，而樂視和賈躍亭所擁有的世界性的價值觀與使命感，或許也將助力樂視成為中國企業全球化的超級先鋒和全新形態的開拓者，并助力LeEco在全球塑造出全新的生態經濟模式。

　　無夢想，不遠行;有樂視，夢可期�；蛟S，這正是樂視收購Vizio所帶給我們的最大驚喜和期待。