在國外法律相對較完善下，要復制國內互聯網的野蠻成長，將更容易步履維艱，希望出海的樂視做好了應對風險和挑戰的準備。

　　播種全球化的樂視全球(LeEco)再下一城。7月27日樂視全球在美國洛杉磯召開主題為“破界開創生態世界”全球發布會，創始人賈躍亭對外宣布全部現金出資20億美元，收購美國Vizio公司100%的股權，以及Inscape49%的股權。

　　這項被稱為全球電視產業史最大的收購計劃，既在樂視全球化進程中具有里程碑意義，又為樂視構建了全球大屏生態體系，使樂視全球憑借“平臺+內容+終端+應用”四層生態體系，構筑了產業鏈垂直整合能力和跨產業鏈的價值重構能力。

　　近年來樂視全球通過布局，形成七大子生態系統，對傳統產業旋起顛覆性浪潮。但這也考驗著樂視對龐大資源的整合能力，通過并購重組聚斂核心競爭優勢的難度是不可小覷的，尤其是在產業和業務跨度比較大的并購重組。協同的難度來自于過長的長尾風險，任何一點疏忽都將導致難以啟齒的內耗和復雜的敞口風險。

　　近年來國內企業并購海外企業的案例，實際效果與預期設想都存在很大的差距，甚至可以說牽涉到文化和法律差異的跨境并購，真正成功者鳳毛麟角。我們期待樂視全球并購美國Vizio公司，能真正實現賈躍亭提倡的顛覆，樹立國內企業跨境并購的成功范例。但成功的前提是正視各種風險和挑戰。

　　對樂視而言，Vizio在美國智能電視機領域的市場占有率，在美國日漸成熟的網絡和渠道，以及龐大的用戶基礎等，為樂視全球裹挾其四層生態體系，進軍美國市場提供了可觀支持。不過，作為高清大屏電視品牌的Vizio，實際是一家輕資產公司，為其廉價奢侈品的品牌定位，Vizio的產品實行100%的外包生產，以壓低其生產成本，其在美國的成功依賴于Vizio設計團隊對產品的正確理解，及管理層有效的市場定位，這是天才式產品設計驅動的公司，其市場占有率的可持續性實際存在不確定性，同時該公司屬于典型的眾包共享經濟特征。樂視掌控這樣一家輕資產公司，旨在共享其在美國市場的占有率，即Vizio在美國較高的用戶基礎，為樂視提供了用戶入口。

　　如果說萬達是通過收購海外院線而獲取國外用戶的公共終端通道，那么樂視通過收購Vizio，則是在北美獲得內容和應用通道以及終端的私域通道。但掌握了傳輸內容的通道和終端，并不意味著就可以壟斷內容供給，樂視能否借助Vizio的終端占有率嫁接樂視構筑的平臺、內容和應用，為用戶提供價值重構服務?

　　顯然，這取決于樂視所提供的平臺、內容以及應用，是否適合Vizio的用戶。如樂視建立的樂視視頻、花兒影視和樂視影業在內的內容生態，要滿足Vizio用戶的需求，需要樂視因地制宜的龐大內容生產能力，而這抑或需要樂視構建和收購類似于youtube的開放式視頻平臺，并收購或與美國視頻內容生產商展開內容合作等，簡單地將現有樂視的內容灌輸過去不一定被接受。而這些對樂視都將是不小的資本開支，進而考驗樂視的資本運作能力和籌資水平。

　　因此，不僅是樂視，還包括國內的BAT等公司，都將打造閉環的生態鏈作為其主營目標，而一個企業要運營一個閉環的生態系統，比單純運營一家做特定產品和服務的公司更難。因為生態化的平臺需要規范和管理的敞口風險更大，在國外法律相對較完善下，要復制國內互聯網的野蠻成長，將更容易步履維艱，希望出海的樂視做好了應對風險和挑戰的準備。

　　□劉曉忠(資深金融從業人士)