二、資本力：表面上是持續融資能力，實質上是構筑隨時退出的保障
在多數企業眼中，資本力等同于“融資能力”。但在箱箱共用的語境中，它更接近于一種為投資人設計“隨時可退出”的價值保障體系。廖清新將其比喻為“健康指標”：企業初期財務數據往往不佳，但隨著戰略推進，復合增長率、毛利率、ROE等正向指標應持續改善，而應收賬款周期、管理費率等負向指標應不斷優化。“資本力的本質，是讓‘墊付者’看到退出路徑。”廖清新說。這不僅是財務問題，更是信任機制的構建。他指出，企業最基本的任務是用凈資產創造凈現金流，通過周而復始地強化從資本到資產、從資產到收入、從收入到利潤、從利潤到現金、從現金再到資本的閉環效率，從而為墊付者帶來超額價值回報的能力。
三、產品力：表面上是技術能力，實質上是100道算術題
如果說資本力解決“錢從哪來”，那么產品力則回答“價值從哪生”。傳統制造企業的產品邏輯是“成本定價”：用料工費+利潤=售價。競爭的結果只能是不斷壓縮材料、減輕重量、降低價格，最終陷入“越賣越虧”的惡性循環。而服務化轉型要求企業重新定義產品邏輯：如何讓產品壽命更長、攤銷成本更低、客戶總擁有成本(TCO)最優?這背后是一套復雜的“行業算術題”。
要把產品力做好，有兩個關鍵點：一是如何把產品做到極致;二是深刻理解用戶與行業的需求和痛點。只有把這兩類問題結合起來，找到上百個關鍵問題的最優解，企業才能真正從“賣產品”轉向“賣服務”，構建起真正有黏性的、可持續的服務能力。廖清新說到。
四、服務力：表面上是管理題，實質上是文化題服務力常被誤解為“客服響應快、態度好”。但在箱箱共用看來，它是一種組織文化的深層重構。在進入新行業初期：要建收發網絡、投清洗設備、配運營團隊。此時，若堅持“客戶永遠是對的”，看似“非理性”，實則是構建長期信任的唯一路徑。以某化工龍頭企業為例，其在全國有多個生產基地，箱箱共用需在6個月內建成覆蓋所有節點的收發體系，并承諾“7×24小時響應、故障48小時解決”。初期投入巨大，但一旦系統跑通，客戶黏性更強。“服務的本質，是賦予客戶‘即時跨越風險’的能力。”廖清新說。而這種能力，只能靠“踩坑”積累。他將此稱為“肉身取經”——沒有捷徑，必須親自經歷九九八十一難。
五、表面上是為效率而戰，實質上是因戰略而生
數字力常被簡化為“上系統、接IoT”。但箱箱共用的實踐表明，真正的數字力，是重構最小價值單元的能力。過去收費按“一趟多少錢”，現在按“箱天”(每箱每天)計費。這一顆粒度的細化，帶來了三重變革：
收入可預測：從項目制變為持續性現金流;
成本可拆解：能精確到每個箱子的清洗、維修、調度成本;
激勵可穿透：從公司到區域、到個人，實現精準績效核算。
基于“箱天”這一新價值單元，企業構建了“收錢、算錢、分錢”的數字化操作系統，支撐業務在全國快速復制。“數字力不是為效率而戰，而是為戰略而生。”廖清新說。
演講尾聲，廖清新引用《西游記》：“孫悟空一個筋斗就能取經，但唐僧必須親身經歷八十一難。因為少一難，都取不到真經。”今天的中國制造，正站在從“賣產品”到“賣服務”的轉折點。這條道路從無捷徑，必須依靠“四力協同”筑基、“百題解法”破局、“長期主義”守心。箱箱共用這十二年，正是“以磨難取真經”的縮影。而其“三好模型”，或也正成為這個時代生產性服務業躍遷的“通關密碼”。
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