伴隨三大業務巨變，阿里變革初衷踏出關鍵一步，是否能借此徹底解決“大公司病”，面向未來會是一個怎樣的新阿里，亦會被外界所長期關注。

　　作者|楊 銘

　　編輯|劉珊珊

　　靴子落地速度，遠超業內外諸多人想象。

　　今年3月底，當阿里啟動“1+6+N”組織變革時，張勇(逍遙子)在全員信中提到，“阿里24年來最重要”組織變革初衷和根本目的，就是讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應變快。

　　50天后，刷爆朋友圈重磅消息傳來。在2023財年第四季度及全年業績會上，阿里巴巴公布最新組織變革進度，“分拆、融資、上市”成為核心關鍵詞：

　　阿里智能云從阿里完全分拆獨立走向上市，菜鳥、盒馬啟動上市計劃，阿里國際數字商業集團啟動外部融資，六大業務集團正式成立董事會。

　　一系列實質性進展快速落地，阿里“大鍋飯”時代徹底結束，三大業務集團自此各憑本事，直面市場洗禮。“6+N”其余業務，不出所料也會更靈活面對市場進行調整，相繼走上沖刺IPO道路。

　　這個過程中，不會缺少對阿里的贊美，也會包含不少質疑。但毋庸置疑，對所有大廠組織變革而言，任何細微變化都是“牽一發動全身”，更何況是阿里如此超大體量規模、復雜多元業務板塊的“大象轉身”“巨輪轉舵”。

　　不到50天，阿里卻調整好方向、錨定好目標，即便和業內世界其他巨頭——如強生、通用電氣、西門子等組織變革相比，不僅迭代速度之快無出其右，變革起點更高、“手術刀”更為徹底，展現出阿里領先業界的驚人戰略執行力。

　　伴隨三大業務巨變，阿里“敏捷型組織，提高組織效率”的變革初衷踏出了關鍵一步，但是否能借此徹底解決“大公司病”，面向未來會是一個怎樣的新阿里，亦會被外界所長期關注。

　　01

　　排隊沖刺，每個都有不同期望

　　三大確定上市業務中，雖然以后都是各憑本事、獨立運營沖刺IPO，在員工上也可以獨立安排薪酬、股權激勵機制，但為何是菜鳥、盒馬、阿里云率先排隊沖刺，在“極點商業”看來，體現著阿里對不同市場的期望目標和價值判斷。

　　IPO審核重點是市場營收。從營收增速看，2019到2022年，阿里六個板塊營收都在增長，最快的是菜鳥，增長210%，其次是阿里云智能，增長202%。盒馬作為阿里新零售戰略試驗樣本，2021年底從吃“大鍋飯”的阿里事業群，變身自負盈虧，收入體量約為550億。

　　從排隊IPO時間表來看，盒馬計劃是未來6-12個月內，菜鳥是12-18個月，阿里云是12個月內完成分拆并上市。以此來看，率先敲鐘IPO的，不是盒馬，就是阿里云。

　　菜鳥推進IPO在業界預料之中。作為物流行業頭部玩家，菜鳥是國內少有未登陸資本市場的物流企業，供應鏈網絡在國內覆蓋完善，國際物流網絡也不斷升級，獨立上市是早晚的事。從阿里角度來看，或許是進一步盤活資源，給股東更大回報期望的代表。

　　2019年至2023年，菜鳥營收從67.59億上漲至775.12億，是阿里集團營收增長最重要引擎之一;在《2023全球獨角獸榜》中排在第10位，可以看出，菜鳥有著張勇所表述的“穩定且明確的商業模式以及清晰的盈利路徑”，上市是水到渠成。

　　如今阿里正快速推進去中臺化，菜鳥上市后，除了與淘寶、天貓等業務的合作走向“市場化”，還可以跳出此前的局限，在國際、國內物流更好承接和互動，實現“全球領先的綜合數智物流集團”目標，帶給股東更大回報。

　　盒馬能“脫穎而出”，更多是代表著阿里多年來組織快速迭代、敏捷靈活的落地探索“范本”案例。

　　作為“N”的典型代表，盒馬是從競爭紅海跑出來。和菜鳥所在物流行業不同，盒馬所在生鮮電商行業盈利艱難，率先上市的每日優鮮和叮咚買菜資本市場表現不佳、下滑嚴重，投資者對生鮮賽道較為謹慎。

　　不同之處是，得益于它組織上的敏捷靈活、快速迭代，盒馬很快在行業講出了不一樣的故事。

　　在生鮮電商賽道，盒馬算“后來者”。但自負盈虧后，盒馬在競爭激烈的生鮮電商賽道，探索出倉儲會員店、盒馬奧萊、盒馬菜場、重啟盒馬mini等十多種新業態、新消費場景，找到一條多業態發展道路。這給盒馬帶來了回報，去年四季度和今年一季度，主力業態盒馬鮮生已實現盈利。

　　相比財務回報，阿里對盒馬率先IPO的期望或許是，盒馬所探索的差異化客戶價值主張，能否帶動整個生鮮電商行業破局，釋放其潛在價值。而飛豬、高德、優酷等業務未來向IPO沖刺時，盒馬經驗相當重要。

　　張勇親自掌舵的阿里智能云，發展路徑與盒馬、菜鳥有所不同，分拆上市只是二次創業的全新開始。

　　當前AI大模型競爭激烈，全球科技行業進入高質量比拼階段。作為國內首家云計算公司，阿里云在IaaS 市場與IaaS+PaaS市場，長期以來都是穩居榜首，也是阿里探索先進技術的主陣地。

　　2023財年，阿里云總收入為772.03億元，連續2年實現盈利。若按照高盛去年8月給出的1238 億美元估值，阿里云分拆上市后，將一躍成為位居前列的科技公司。

　　但這并不是阿里云的最大想象，阿里已確定未來將所有產品接入通義千問進行全面改造。從敘事角度看，人工智能+云計算+大數據帶來的技術、產業革命，有望真的誕生一家世界級的科技公司。

　　“成熟一個，上市一個。”這是張勇明確釋放的信號。阿里國際數字商業集團也將啟動外部融資，或許即將成為阿里本輪組織變革第四個IPO。目前，以Lazada、速賣通、Trendyol和Daraz為主的海外電商增速，相當明顯。

　　這留給外界更多猜想。“生兒育女、開枝散葉”目標下，其余“6+N”在三大業務探路后，獨立融資、獨立上市也會成為常態。

　　比如，不遜于云業務營收增長的本地生活集團，是否會拆分其中的高德獨立上市?大文娛版塊雖然增長速度相對較慢，阿里影業已獨立上市，但優酷已經具備分拆獨立上市基礎，行業內愛奇藝、芒果超媒都是分拆上市，騰訊視頻大概率也會走上這條道路，優酷為何不能分拆獨立上市?夸克、瓴羊、飛豬、平頭哥等創新業務，為何不能屬于自己的生命周期?

　　這取決于各業務線發展速度。但可以判斷的是，菜鳥、阿里云、盒馬有望從資本市場拿到更多彈藥，若三者成功上市，阿里系或將一躍成為國內上市公司體量最高，提升阿里整體盈利水平、抗風險能力，阿里巴巴或許會迎來資本市場的價值重估——此前，阿里業務過于復雜，“6+N”諸多業務版塊，哪怕在賽道處于領先或第二、第三位置，也并未計入阿里當前應有的市值內。

　　02

　　豪賭未來，阿里從不缺魄力與決心

　　前所未有變化時代，科技技術、政策環境、經濟結構的任何細微改變，都可能演化為一場來勢洶洶的洪流，這逼迫大企業不斷自我革新，主動求變，通過組織變革去創新發展、穿越周期、尋找未來。

　　如同管理學家德魯克曾說，外部市場才能驗證成果。直面市場殘酷競爭，阿里云、菜鳥、盒馬失去阿里“庇護”后，是否一定就會順利發展，成功實現上述目標和期望?誰也不敢百分百肯定。

　　“巨變時代最大的危險不是動蕩，而是你仍然用過去的邏輯做事。”所有大企業變革，本就是對未來的豪賭。其結果，不管是品嘗到勝利果實的美味，還是無奈咽下失敗的苦澀，卻無法改變一個不用駁斥的道理：唯有自我變革和進化，才能保持競爭力和生命力。

　　“革自己的命，是最難的。”比如阿里24年來最大組織變革，有人認為體現阿里的決心和魄力，也有人說，是市場環境逼迫阿里，不得不改。

　　比如，電商行業群狼環伺逼近山頂，整體業務過于繁雜臃腫，某些業務增速放緩，戰略目標模糊組織僵化，決策流程長反應慢等等問題確實存在，總結起來就是阿里一定程度失去了“激情”，很多人不知道“為誰而戰”。

　　“大企業病”是所有規�；�企業共同難題，客觀來看阿里從未掩飾自己存在的問題。2015年，張勇提出“大中臺，小前臺”戰略，其實就是意識到阿里高速擴張后出現臃腫、資源浪費，需要連接、打通線上線下不同業態協同，建立快速反應和基建能力。

　　當“大中臺”戰略逐漸不適應阿里創新發展時，張勇又從2020年逐漸去“去大中臺”，推出四大板塊治理 。今年3月底的全員信中，張勇更是直接對所有人袒露心跡：以后，不能再吃大鍋飯了。

　　所謂大鍋飯，其實也就是“大企業病”，唯有組織變革手術刀方能治愈。但變革不等于蠻干，本是一個錯綜復雜、循序漸進的過程——很多企業組織變革之所以失敗，就是因為貿然推進時“一刀切”。

　　別看阿里從提出變革到落地，只用不到50天。但其實根本不是“一刀切”，這種變革整體邏輯，與近年來在敏捷組織戰略思路下，布局多元化治理、經營責任制，一脈相承。

　　“敏捷組織”這一理念，張勇在2015年打造“大中臺，小前臺”戰略時提出。2020年，張勇在內部多次提出，以阿里體量和復雜程度，任何一刀切策略都是極其有害。為此，阿里內部推動經營責任制改革，四大板塊分立，為“1+6+N”的組織變革打下基礎。

　　去年底，張勇又增設了分管大總裁，成立四大業務板塊。下放具體業務決策權，每個作戰單元的責任、指揮官都十分明確，讓決策速度更快，組織更加靈活。

　　其中典型例子是，管理者思考方式的巨變。從原來headcount(職員總數)管理，改為過去兩年全面薪酬總包管理，“管理者要自己承擔責任，自己做選擇。”張勇說，而不是“缺資源，問集團要，做市場決策，聽集團的。”

　　這正是敏捷組織的核心，也就是決策者離前線炮火更近，可以更敏銳、更及時發現戰場變化，率領團隊組織資源，做出應對。“將帥律己、身先士卒”，自古以來就是對每個士兵的激勵。

　　這種鋪墊，讓阿里大部分組織成員在“1+6+N”變革前內心已有認識，變革后各崗位更容易上傳下達，推進落地：當決策者、員工不再動輒在內部輪換轉崗，當集團內部不再給業務線輸血，所有決策者、員工，都需要根據不同市場靈活變陣，更長期對業務、自己未來思考和負責。

　　更重要的是，業內外很多人認為“組織調整”，已是流淌在阿里身體的血液。自1999年創立以來，阿里以每年平均數次速度進行或小或大組織調整，構成一條履帶戰略→中臺戰略→板塊化治理演變路徑。

　　回顧歷史的改革發現，阿里雖然并非每次都百分百成功，但每一次里程碑式成就，都來自這種組織變革，讓阿里有更大勇氣去“豪賭未來”。

　　2004年，支付寶從淘寶中剝離，長出螞蟻集團;2010年，淘寶拆分為“C2C+B2C+搜索”三個模式部門，分頭試水跑出天貓。這一階段，阿里主要采取的是“履帶戰略”。

　　2015年“大中臺”戰略推出后，針對市場變化，幾年來上馬了聚劃算、盒馬、釘釘、淘特、淘寶直播、淘菜菜等今天對阿里意義重大，甚至獨立融資IPO業務板塊。

　　因此，當張勇向“大公司病”舉起手術刀，將一個龐然巨物解剖為1+6+N，是一個“水到渠成”過程，才能在短短50天內，迎來全球科技史都極為少見的一系列改革舉措密集落地推進。

　　03

　　面向未來，應怎樣看待全新的阿里?

　　必須意識到，如今的阿里已經和以前徹底不同。阿里正在直面新未來，外界也需要直面一個新阿里。

　　多來年，它給自己的定位是商業基礎設施提供者，在電商、云計算、物流等各個維度成為賦能者。但從張勇此前表態來看，阿里巴巴控股集團正轉型為一家“資本與資產運營商”。

　　具體而言，阿里運營重心會從具體業務抽離出來，將精力更多投向投資、創新、孵化，以控股模式參與資產運作。

　　分拆各大業務板塊，推進獨立上市，阿里同時新設立了“資本管理委員會”和“合規與風險委員會”。其中，資本管理委員會只有四人，由阿里巴巴核心管理層人士張勇等擔任;“合規與風險委員會”成員則由張勇等阿里巴巴集團高管及集團獨立董事構成。

　　包括阿里云、菜鳥、盒馬以及后續業務板塊上市融資過程中的資本管理、整體合規、風險管理等關鍵環節，都會由上述兩大委員會負責。根據虎嗅報道，上述兩大會員會，會成為新阿里的“心臟”。

　　對阿里巴巴集團來說，明確不會獨立上市的只有“淘天集團”(包括淘寶、天貓、淘特、淘菜菜、1688.com 等業務)。目前，淘天集團仍是阿里主要的現金奶牛公司，今年3月份GMV增長已經轉正。根據淘天集團CEO戴珊的說法，淘寶天貓已明確了“用戶為先”“生態繁榮”“科技驅動”三個時代方向。

　　當然巨變并不意味著，阿里會改變科技公司使命愿景。張勇就明確表示，將繼續加碼科技投入。

　　阿里沒有公布加碼科技未來方向。從“極點商業”觀察看，人工智能肯定是其中重要方向，生物科技、新能源技術、量子信息、醫療健康、環保技術、農業科技等新興技術，或許也會成為阿里未來研究和創新方向。

　　“一切競爭，都是組織變革競爭”，必須承認的事實是：阿里不僅是組織變革最頻繁、最密集的企業，更是通過組織變革上的諸多獨創性舉措，成為引領行業變化和跟隨的“探路者”“先行者”。

　　從業務模式看，在傳統電商時代，阿里雖然不是首吃螃蟹者，卻用淘寶免費模式打敗了eBay，從無到有建立電商體系。2016年，它又成為直播電商先行者，開啟直播電商黃金時代。

　　從組織架構來看，它獨創的合伙人制度，如今成為互聯網企業和創業者“標配”;而推出的大中臺戰略，也讓騰訊、字節、京東、百度、美團……從大廠到小微企業，那幾年都在跟隨上馬。

　　面對日益復雜環境做出的“1+6+N”組織變革，其實也是諸多面臨降本增效難題的超大型企業，如何找到“大企業病”解決之道，面向市場、未來發展重要探路。美團、京東都在通過類似組織變革，來提升效率、擁抱變化。這些大企業“探路”結果如何，不僅事關互聯網行業走向，還和每位網民密切相連，甚至影響國民經濟走向。

　　作為一家“要活102年”的企業，阿里今年24歲，按照現代人算法剛成年。全新阿里未來如何?我們既不能盲目樂觀，也不能刻意悲觀。

　　我們更期望的是，當未來有人回顧阿里歷史長河時，能夠發現，雖然“1+6+N”組織戰略早已變化，“開枝散葉”后的業務形態，也早已不是如今可以猜測，但它始終堅守的，仍是阿里成立時的本心：在不同發展階段，選擇最適合自身需要的組織結構和發展戰略，用自我變革，去組織創新，擁抱變化。