說到這兩年最火熱的賽道，圍繞社區的生鮮生意可能很多人都會第一時間想到。瞄準用戶“菜籃子”，衍生出了許多不同的商業形態。其中，以橙心優選、美團優選們為代表的互聯網巨頭發力的社區團購，無疑是當下最具話題性的一種。

　　從大熱到被人民日報點名降速，看似較之前有些低調的玩家們在擴張速度上其實一點都沒有降速。然而與此同時，在硬幣的另一面，各路玩家其實都還在紅海中掙扎，不確定性較強，這些不確定性也稀釋了賽道和賽手成功的概率。

　　輕模式的原罪：社區團購陷入同質泥潭?

　　從思維起點來看，社區團購呈現出的是互聯網流量思維，而缺乏最本質的零售思維，具體表現主要是以下幾個方面：

　　坪效

　　坪效=銷售額÷門店營業面積。社區團購比較輕，看似投入少，而且可以通過增加線上訂單的方式幫助線下生鮮店提高坪效。但就社區團購平臺自身來看，再結合線下門店或者前置倉，其坪效恐怕很難令人滿意。原因無外乎三方面的相互作用：

　　一是品類少，都只是瞄準菜籃子生鮮;二是競爭大，僧多粥少，整體訂單量可能不小，可均攤到每一家的訂單密度其實是不夠的;三是品類毛利過于低，至少現在看來，投入產出似乎不成正比。不少企業開始做“最初一公里”直采，直接從生產地采購，或許接下來可以嘗試著去做包裝化，變成標準化產品。

　　行業準進入門檻

　　社區團購顯然準進入門檻非常低，有人、有錢、有一款有能力導流的APP(美團、滴滴、拼多多等)，這就行了。除了信息中介角色，其它環節可以通過外包解決，包括前端的生鮮供應商以及終端的團長。任何一局部市場都有可能被砸錢“夜襲”吃掉，這些領域的行業第一往往不代表行業大門已關，只要有補貼，用戶就愿意去嘗鮮，所以不少人都在說社區團購其實一直沒有真正意義上的壁壘。

　　3.從供應鏈等競爭要素來看：

　　很多人把社區團購同共享單車類比，資金是底配，生態是標配，效率為頂配。

　　資金是最重要的，需要快速燒錢砸市場。但這又是最不重要的，因為社區團購的幾個主流玩家沒有誰差錢。即便是一些看起來不知名的公司，其背后可能就站著阿里或者騰訊;據天眼查APP檢索顯示的數據來看，去年國內社區團購和生鮮電商領域融資額達百億元，行業熱錢涌動。除非各個巨頭以及各大投資人真的不顧一切打起持久戰，否則靠補貼是燒不出來勝者的。

　　生態方面，具備高活躍度的超級App往往容易形成轉化。事實上，任何一款超級入口，其最核心的標簽型功能具備價值的高低之分。吃喝玩樂、支付、電商、網約車，作為超級入口的核心標簽，核心功能決定了流量轉化的效率，如果只是一種工具類產品，恐怕很難實現大的轉化。但現在的一個趨勢是，各路互聯網平臺其實都在本地生活化，在核心功能上就呈現了同質化特征。

　　從行業最核心的本質來看，效率才是社區團購這門生意的第一要義。做單點突破，在某個區域做好供應鏈不難，但要做全國推廣很不容易，這需要有完善的物流體系，還需要在“最初一公里”規模上有所建樹。7-11便利店能夠做好生鮮，強有力的供應鏈是絕對不容忽視的。然而，從短期來看，社區團購平臺搭建整個產業鏈縱向一體化似乎有些不劃算，因為對手動作太快了，慢慢來可能喪失先發機會。

　　相對而言，同樣以生鮮起家作為零售新物種的盒馬鮮生，則有時間去慢慢搭建適宜的供應鏈體系�；ヂ摼W江湖(VIPIT1)團隊注意到，最近在天眼查App上顯示鄭州盒馬網絡科技有限公司在3月29日成立，這似乎也預示著盒馬即將進入鄭州市。從沿海到中部，節奏自己可以掌握，在供應鏈方面采取自營的方式。當然了，對于盒馬而言，做供應鏈不是選擇題，而是必答題，因為和它同時期發展的還有一個背靠永輝，擁有強大供應鏈的超級物種。

　　從目標客群和延展空間來看

　　平臺與用戶直接的交流和服務是一級交互，但真正盈利靠的是二級交互，一級交互解決流量痛點，是基礎;二級交互則是盈利點，是深度聯系。而生鮮就是這樣一個高頻剛需的一級交互，已然成為互聯網江湖的兵家必爭之地，未來一定是要圍繞生鮮流量進行再加工和二級轉化的。

　　社區團購是廣撒網，在社區周邊，致力于將社區團團長私域流量轉為平臺公域流量，挖掘的是廚房生鮮場景。只不過不少評論人士也指出過，團長的忠誠度可能是個問題。此外，單一前置倉的問題很明顯，成本是低了，但線下場景其實有些匱乏，這或許會制約其同城社區零售發展的想象空間。

　　如今看來，社區團購們的問題其實有很多。當然了，社區團購玩家區別于其它生鮮玩家的優勢在于更下沉，而且玩家也都是功成名就的互聯網公司，雖然現在面臨的問題以及不確定性很多，但未來其實仍然具備極高的想象空間。

　　打破思維定式：超越生鮮的橫縱價值挖掘

　　紅海博弈，如何擺脫同質化競爭格局?如何在自己做出某項決策時不被模仿?

　　這兩個問題似乎成了擺在社區團購玩家面前的頭等難題，事實上，回顧過去我們看到過的成功的線下社區生意，其實都是站在更大的格局上去解決痛點，而不是單純的就事論事。

　　在此，我們不妨參考以下兩個案例：

　　案例一：麥當勞

　　麥當勞不只是一家快餐公司，它還是一家地產公司，這一點想必很多人都有了解。

　　表面上看，麥當勞有兩項業務：

　　一方面是的餐廳直營，而另一方面就是餐廳加盟，麥當勞向加盟商收部分抽成這包括加盟費和房租。公開數據顯示，麥當勞以2017年其直營業務貢獻了23.23%的運營利潤。而加盟業務的利潤率高達76.77%。此外，麥當勞很多開在商圈的黃金地段，其流量價值和商業價值也是顯而易見的。

　　地產加盟跟快餐本身其實是八竿子也打不著的兩門生意，但它卻支撐起現在麥當勞的主要營收，如果只是把目光放在快餐上恐怕麥當勞的成功要打上折扣。而有了強有力的“第二增長曲線”，幫助麥當勞走得更穩。

　　案例二：7-11便利店

　　7-11便利店的神話已經在國內零售江湖被太多人講起，7-11的密集開店、供應鏈等優勢已經被說太多。在日本，這樣的便利店其實也有，但7-11卻是獨一無二的。而《李翔商業內參》在談論7-11時，則把它定位成一家是一家培訓和咨詢公司。

　　《李翔商業內參》介紹稱，7-11有2500個店鋪經營指導員OFC，每人負責7-8家門店，通過不斷地培訓、咨詢和輔導，幫助每家店把經營技術做到位。這些OFC每周都要開一次研討大會，互相分享新的產品知識和經營理念。這其實也是一種錯位優勢的建立。

　　一邊自己做自己的主營業務來積累經驗，一邊站到更大的格局上去思考行業痛點，建立差異化競爭優勢，這就是同質博弈的思維。如今的社區團購其實正缺少這樣一家特立獨行的企業，去走一些不同尋常的路子。

　　還比如我們前面提到的盒馬鮮生，如果只說生鮮生意，盒馬鮮生其實也找到了一條同主營業務平行的迂回路徑。其它生鮮玩家提供原材料，盒馬提供原材料、半成品、成品，不只是想走進廚房、冰箱，它還想直接入侵用戶的餐桌。

　　類比看來，盒馬走的是全品類電商的路子，而社區團購走的是垂直電商的路子。盒馬鮮生走的是自營的路子，而社區團購走的是外包模式。

　　同樣盯著生鮮生意，這就形成了差異化。

　　如今的社區團購，還是以團長(寶媽、便利店主等)為樞紐，進而實現低成本拉新和轉化。但從某種程度上講，在消費互聯網發展到今天，找到一門即能少投入輕輸出的模式幾乎已經是一種奢望了。這時候或許需要從以下幾個角度入手來建立優勢：

　　從廣告到營銷：現在打開滴滴、美團，各種硬廣撲面襲來，大家都一樣，這時候需要的其實是不同的品牌定位，或者說灌輸給用戶某個品牌slogan，讓它深入人心，讓它成為用戶心中和其它平臺不一樣的點。

　　做別人不愿意臟活累活：生鮮不容易運輸、儲存，各種中間環節也容易出現問題，運輸儲存借助第三方單次成本有限，但長期以往這會是一筆不小的支出。這時候需要有人去把供應鏈、倉儲環節做重，這樣一來，一方面，各環節自己把控，去中間環節，降低成本，同時也規避供應鏈受制于人的潛在風險，保證供應鏈的穩定性;另一方面，減少中間運轉，這就意味著降低生鮮產品損耗的風險，也只有這樣，才具備將來跨行業遷徙的能力。

　　加工成品或半成品：這樣一來，一方面可以降低因運輸儲存造成的生鮮損耗，增加利潤點;另一方面，可以發揮出自己的社會價值，通過延長產業鏈和附加值的方式，增加就業，進而在各路媒體和大眾輿論層面創造一個良好的形象。

　　當然了，一定還有未知的其它方向。這種未知甚至可以類似麥當勞的房地產、7-11的培訓和咨詢能力，可能是一個看起來和生鮮沒有一點關系的領域。總而言之，社區團購要想改變內卷，就必須打破思維定式，做別人沒有做、不愿做的事情，否則只能在紅海中慢慢遨游，圍繞團長等節點展開肉搏，而這樣恐怕很難看到上岸的契機。