辭舊迎新之際，華為創始人任正非此前在華為企業業務及云業務匯報會上的發言于華為心聲社區曝光。

　　任正非指出，華為企業業務要聚焦戰略重點，繼續做減法，收縮企業業務做戰線，認真弄清楚做作戰模型，“一定要有所為、有所不為，不能面面俱到”。

　　他指出，華為云要研究華為云由哪些要素構成，華為云不是公司傳統硬件設備的領先優勢，開發產品并銷售產品，而是華為面向客戶商業模式的改變，即由賣產品改變為賣云服務。

　　“必須構建賣云服務的能力及支持面向客戶提供云服務的運營、運維能力。我們向亞馬遜、微軟學習的同時，也要將本身30年的網絡積累做成云服務市場獨有的優勢，開創更大的空間，構建差異化特色。”任正非說。

　　以下是發言全文：

　　按語：“百花齊放，百家爭鳴，任總屬不太懂的一家。他經過較長時間的調研、訪談，提出了一些粗淺的看法，拋出一塊‘粗磚’，供探討、批評、參考。”

　　一、正確理解和定位云優先。對內我們優先選擇用云方式為客戶提供IT基礎平臺服務，對外就是客戶迫切優先選擇華為云服務。

　　我們講云優先，不是講華為公司所有領域都以云優先，而僅僅在IT領域要優先實現以下幾點：1、面向客戶的算力和分布式存儲(不含企業存儲)需求時要以華為云優先;也就是當客戶對服務器、分布式存儲、虛擬化、私有云有需求的時候，要引導云服務優先;2、混合云要以云服務的商業模式優先;3、行業解決方案的底座要以華為云優先。

　　當然我們期望以華為云優先為客戶提供服務，但客戶不一定會選擇我們，只有華為云提供的云服務做到最好，客戶才會優先地選擇我們。當然，云服務好的基礎是華為云平臺必須做得好。而不是技術支持人員沒有讓客戶明白我們的云服務是什么，就塞給人家一堆“土豆”;或者“土豆”太多，有些沒有用上。我們引導客戶數字化，首先引導他們使用華為云提供的云服務。我們的價值觀與宗旨，還沒有很好地體現在客戶利益至上、我們的云服務上，我們還要踏實努力。讓客戶用電一樣方便使用華為的云服務，才是我們的目的。我們要集中優勢兵力聚焦在做好我們的華為云平臺及其提供的云服務。我們現在存在的問題是一個服務能力、多個責任中心，力量碎片化。華為云首先要在極致性價比、可用性、數據安全性等基礎能力上構筑核心競爭力;同時針對所聚焦的行業、聚焦的場景做好使能層，構建好云生態體系，構筑有競爭力的獲客能力。

　　政府、企業上云已成為一種趨勢，特別是中小企業應用、大企業的非敏感數據應用、政企的新型創新應用場景，會越來越多地承載在公有云上;另一方面，很多政府企業的核心數據、核心業務仍需承載在自建數據中心或專屬云上。自建數據中心也會從簡單的虛擬化走向云架構，一般由客戶自己進行維護，這些客戶同時要求享受公有云的高階服務能力，這就需要我們的華為云混合云解決方案。專屬云本質上依然是公有云，是針對特定客戶而建設的公有云，亞馬遜建設了GovCloud政府云，只服務于美國政府，由亞馬遜進行維護。因此，公有云、專屬云和混合云，甚至包括非華為私有云將長期共存，以解決客戶的不同需求。因此，華為云解決方案最終形成的結構是：一套技術架構，支持公有云、專屬云、混合云等商業形態;兩種交易模式，一是賣給客戶、產權屬于客戶、客戶自己維護的混合云，二是產權屬于華為、由華為維護、客戶訂閱云服務的公有云(含專屬云);三種部署方式，一是部署在客戶數據中心里面，與公有云分開運維的私有部署，二是部署在華為建設的數據中心里面，由華為運維;三是部署在客戶數據中心里面，作為公有云的延伸，由華為運維。

　　華為面向客戶提供公有云、混合云和“服務器+虛擬化軟件”三種產品形態。公有云和混合云要堅持硬件同構，軟件架構統一;公有云和混合云要做好客戶選擇，不要試圖滿足所有客戶的需求�；�于“服務器+虛擬化軟件”，聯合合作伙伴，滿足多樣性的政企自建數據中心和IT/OT系統的需求。

　　華為要打造領先的ICT基礎設施，要在聯接、計算與企業存儲和華為云三方面都取得勝利。在繼續增強聯接的同時，強化軟件力量的建設，構建一個好的華為云平臺、云生態，把適合上云的行業場景牽引客戶優先上華為云，成為政企上公有云的首選。通過客戶上華為云，反逼華為的平臺進步。我們要將聯接、計算與企業存儲和華為云有機融合，構筑面向所聚焦的行業場景的行業“智能體”，助力智能升級。

　　內部統一組織，是靠打勝仗來牽引的，在打勝仗中不斷來組合隊列。從小交換機開始，從傳輸開始，從2G無線網開始，從簡單的路由器開始……無不是用勝利來牽引。為什么四野的隊伍這么彪悍?是因為他們跟著林總一直打勝仗。從東北打到海南島，從海南島又打到朝鮮……，他們總信任林總，全部統一在林總的意志中。林彪并沒有做多少思想工作和說教，靠勝利言傳身教。華為云業務的組織優化，能不能先從點開始，從勝利中總結出經驗來。我們不可能簡單采取阿里、亞馬遜……一樣的道路，我們沒有那么多錢，他們有用不完的美國股市的錢。我們如何發展，要找出一條路來，而不是簡單模仿。

　　華為云不是我們傳統硬件設備的領先優勢，開發產品并銷售產品，而是華為面向客戶商業模式的改變，即由賣產品改變為賣云服務。必須構建賣云服務的能力及支持面向客戶提供云服務的運營、運維能力。我們向亞馬遜、微軟學習的同時，也要將本身30年的網絡積累做成云服務市場獨有的優勢，開創更大的空間，構建差異化特色。

　　二、我們要研究領先的華為云是由哪些要素組成，這些要素是由哪些核心顆粒的先進而構成競爭能力的。

　　能不能像存儲產品一樣建立面向未來領先世界的架構，有哪些關鍵的短木板、新介質、新算法、新架構甚至新理論等需要突破，組織起各階、各類的“突擊隊”，讓科學家、專家、工程師提前自由地去研究，找到解決辦法。比如，有沒有新的先進軟件架構、有沒有新的工具方法、有沒有新的算力架構、有沒有新的編排算法、人工智能的算法 …… 等等，一樣一樣地做好。在算法、算力、核心網、鴻蒙、鯤鵬生態、先進的軟件架構/方法和工具以及工具的科學歸一化、代碼倉統一與優化……，以及人工智能在我們網絡平臺優化中的應用，一樣一樣踏踏實實地把這些顆粒做好，以便形成團粒結構的“黑土地”。再把連接這些顆粒的操作系統也做好，方便客戶在上面發展。我們要聚焦在關鍵客戶需求上，利用好華為自身內部IT、終端云、GTS云的典型需求，培養一批隊伍，這批隊伍就在戰斗與實踐中擁有了理解政企對華為云的需求;然后一部分人再深入去理解支持萬物生長的云是需要什么樣的“黑土地”，“黑土地”應具備哪些條件才能讓萬物生長。“黑土地”這個詞是徐直軍發明的，他應詮釋一下。

　　技術架構要保持持續性，專家團隊決策體系的迭代也要科學穩定，行政主官不要干預技術決策。軟件架構不是一蹴而就的，都是持續優化的發展，我們公司的軟件是不錯，但要進入直接競爭領域，要超越對手，就需要不斷地改革。十年來我們的混合云技術架構經過了幾次反復，導致時間上的浪費。

　　最底層的技術架構是最核心的，需要高手。底層架構的開放性、擴展性、穩定性、持久性、安全性、效率，決定了后續軟件的發展潛力、研發效率。高級專家團隊，人少而精，事少而明，有利于冷靜思考，他們要有長期穩定的擔當，不要草率地換人。

　　三、將來所有應用都會長在云土地上，但現在還不是，如何建成“黑土地”是我們努力的任務，應一步一步來。

　　經過多年的努力，華為云上線了200多個服務，發展了150多萬開發者和近2萬個合作伙伴，已初具規模，具備了更大方向發展的基礎。我們現在討論的是如何抓住政企數字化的機遇，在互聯網、政企兩個賽道上都獲得更好的發展，達到世界領先。

　　首先要肯定我們的華為云平臺是基本可用的，多年的努力沒有白費。我們現在討論的是在新的場景下(5G、800G、人工智能……)高速社會下如何進步，有沒有機會達到世界先進，甚至領先。傳統互聯網公司在政企場景下有困難，在新形勢下，我們有機會，突破點在哪兒。

　　新的一年里，我們在軟件的架構、方法和工具上要加大人才投入。敢于引進大架構師、全球軟件大賽的優秀人才，努力從我們的隊伍中培養造就各級各類各階的架構師，根據能力、貢獻及時提拔他們，職級、薪酬也要及時匹配。云平臺、云生態要向先進的公司學習，不要簡單模仿。努力在平臺架構中，加大優化的力量。我們是一個傳統的硬件先進的公司，世界上轉型為軟件先進公司的例子還沒有，我們的困難是可以想象的。如何建立客戶喜歡的“黑土地”，如何讓伙伴生態生機勃勃，如何保證軟件能扎到根，避免被切斷的風險。

　　四、華為云對我司，既是一個產品提供，也是一個運營平臺。質量與敏捷的運維能力是關鍵的要素。

　　硬件資源的池化、軟件分布化、運維敏捷的自動化與智能化、服務的多樣性……，我們是向亞馬遜學習，還是向微軟學習?我認為我們都應該學習。面向行業客戶提供云服務應該走微軟的道路，優先為大行業、大企業服務的道路，聚焦深耕幾個關鍵行業，打造“黑土地”。我們耕耘企業業務多年，有一個龐大的企業銷售服務隊伍，有一定的基礎，聯合客戶、行業領先的應用開發商和系統集成商等生態伙伴，開展聯合創新，積累和沉淀行業的關鍵知識資產，這樣好的經驗不要丟掉，每年做好兩、三個行業，幾年后最終能達到幾個、十幾個行業，就是不得了!微軟就是通過與客戶的聯合創新，持續構筑了競爭優勢。我們要與關鍵客戶建立聯合創新實驗室，把一些有前途、有大需求的顆粒抽出來，組成以全要素、全業務、全編成，擁有獨立作戰能力與權力的“軍團”。我們也要學習亞馬遜，把IAAS、PAAS做好，我們是有基礎的。我們這么多年積累的知識、能力、經驗，是有可能把云基礎平臺即“黑土地”做好的，發揮聯接+計算的優勢到極致。我們聚焦在一、兩個行業，搞清它的經驗模型與算法，切實在行業打造有領先的能力。讓客戶接受我們。例如Oracle以一個數據庫就占領了全球大部分市場。有所為、有所不為，聚焦客戶成功，不要內戰內行、外戰外行。

　　五、我們全力以赴抓應用生態建設，像亞馬遜一樣建立大生態。沒有應用，華為云就可能死掉。

　　移動互聯網應用、企業應用、政府應用、煤礦應用、機場應用、平安應用、GTS應用、公司內部IT應用，都是我們生態發展的機會窗。終端云的良好發展給我們做了榜樣，南研所的弟兄們重現了英雄本色。當前生態伙伴調用接口的管理是比較突出的問題，也是生態型業務發展的最核心瓶頸，我們當前從管理意識、流程到組織保障都不夠。我們一定要建立優良的架構，簡化內部的消耗，我們一定要實現敏捷優質服務。我們堅持為客戶創造價值，敏捷的為客戶服務。利用好華為自身內部的IT、終端云、GTS云的典型需求，服務好內部客戶，培養一批隊伍，這批隊伍就有理解政企對云的需求�，F在內部客戶的體驗有待加強，不要浪費了需求的價值。

　　阿里云、騰訊云、AWS推出越來越多的軟硬融合的設備，華為的優勢在硬件，我們要加強軟件、應用生態，不應放棄硬件給華為云帶來的優勢。保存底層架構的穩定性與高效率，發揮聯接+計算的綜合優勢，持續迭代優化Ⅰ(IAAS)層架構，并牽引計算、存儲、網絡等Ⅰ層面向云場景的進一步創新。

　　六、云BG與EBG的關系：“作戰綜合化，能力專業化”，企業業務和云與計算業務應按這個原則對一線作戰及組織進行優化，提升一線效率，最終要形成場景化的合成作戰。

　　為支撐云與計算產業的商業成功，加強專業能力構建，要清晰知道幾個行業，深入進去，做世界最理解它們、服務它們最好的組織，它們就會優先選擇我們的華為云，這是我們的任務。公司從機關到一線都做了比較大的組織調整。經過半年多的運作實踐，新組織架構促進了一線的資源投入，提升了產業生態等方面的專業能力。但也存在以下問題：一是，云與計算BG應重點抓好華為云平臺的建設，抓好產業生態的建設，做大產業空間，同時抓好解決方案與技術支持，建立一支真懂云和計算業務的專業化隊伍;EBG作為統一客戶界面，要更多貼近客戶，充分理解客戶需求，強力的推動專業部門打造有競爭力的解決方案。現在一線有的代表處專業化分工過細，接口多了，干部多了，匯報多了，實際干活的人卻少了。二是，資源投入增加了，作戰效率卻降低了。三是，內部溝通成本高，“一線分成兩個組織后沒感覺有什么好處，兩個組織反而會增加很大的溝通成本”;“在政企做了決策以后，再到云那邊溝通，兩邊頻繁開會，沒有原來那么高效。”。四是，等級森嚴的組織層級、部門墻，導致分工過細，“鐵路警察”各管一段，客戶卻難受了，本應該團結一致為客戶服務的力量存在內卷。

　　更重要的是，我們現在的IT架構又是圍繞著組織架構來構建的，也就是說組織有多碎片化，IT就有多碎片化�，F在多個BG的作戰流程不同，IT系統當然也不同，連銷售管理都拉不通。

　　這些問題既降低了內部運作效率，也直接影響了客戶和伙伴的滿意度。我們要在一線形成場景化的合成作戰，“坦克”“飛機”“大炮”“機關槍”……都應統一指揮。建議按“作戰綜合化，能力專業化”的原則對代表處組織進行優化。

　　七、企業業務要聚焦戰略重點，繼續做減法，堅持有所為、有所不為。

　　第一，企業業務要收縮戰線，一定要有所為、有所不為，不能面面俱到。原來確定的四個行業，不要再增加擴大作戰面，把戰

　　打散就沒有戰斗力了。因為我們是力量有限的公司，確定要做的項目就一定要做好、做精。我們要抓住一點，標準化的梯次推進，逐漸走向做厚、做多、做強。你們要抓住自己能做的領域，將兵力撲上去，扎扎實實做好，才可能真正找到比別人更好的方案。

　　第二，我們的隊伍建設要明確強調，立足于聯接，立足于華為云，但我們要知曉服務對象的工業，要知曉服務對象的Know-How，然后在算法上和別人合作。什么叫工業互聯網?首先它的本質應該是工業，比如航空、汽車、交通、鋼鐵、煤礦……。第二是聯接，聯接這個產業，我們最熟悉，全部電子工程就是為了聯接。第三是人工智能，人工智能又分為數據、算法、算力和Know-How。數據是客戶的，有的算法是與合作伙伴合作做的;Know-How是行業、企業他們數十年的摸索積累與千萬次驗證，反復建模，留下的理論與經驗結晶，這是我們最不熟悉的;我們能做的主要是算力這一部分。因此，我們只能做一個支撐平臺——“黑土地”，從而支撐上面生長的個性化的應用。我們要做自己能做的事，不要去包打天下，把別人的活給做了，做得很粗糙，也做不好，最后我們就沒有戰斗力和競爭力。

　　第三，后續的匯報，首先討論如何收縮作戰面，第二討論作戰模型。我們要講清楚作戰的戰略方針，要講過河的“船”和“橋”，不能“口號治企”。領袖要有架構性思維，領袖的責任是講明方向、發現問題。比如，部門成長架構是什么，業務成長的架構是什么?哪些事是你一定要做好，做到什么程度?你們要看看電視劇《歷史轉折中的鄧小平》，鄧小平就是在關鍵歷史時刻的幾個講話，國家戰略就轉過來了。領袖要結構性地思考問題，能看見主要矛盾的主要方面，撲上去用“刀子”插進去，就能搶占市場。

　　報送：董事會成員、監事會成員

　　主送：全體員工

　　二〇二〇年十二月三十日