用戶反對、社區阻撓、快遞員訴苦，豐巢快遞柜“超時收費”的舉措最終陷入了一場待解的困局。

　　某種程度上說，豐巢收費引發的輿論反撲儼然超出了很多人的想象，恐怕豐巢的公關團隊也未能預料到圍剿的勢頭會如此猛烈。畢竟每個月5元的會員費，對于大多數用戶來說不過是兩罐可樂的錢，有必要群情激憤?

　　然而細究那些反對的聲音，大多數人的情緒點并非是5毛錢的超時收費，火力主要集中在三個層面：

　　其一，消費者的知情權，不少人詬病快遞員將快遞投入豐巢柜時沒有提前溝通，同時還變相扼殺了“送貨上門”的權利;

　　其二，豐巢公司的傲慢，不僅單方面宣布超時付費，公開信中又對用戶的訴求避重就輕，缺少對消費者的基本尊重。

　　其三，商業模式的質疑，有人給出了豐巢“一魚三吃”的說法，收快遞小哥的投遞費，向廣告商收廣告費，然后又來收用戶的超時費。

　　問題的核心所在，恐怕不是豐巢官方處理爭議的技術，也不在于沒能及時安撫用戶情緒，而是一開始就背離了互聯網的商業基石。

　　01 互聯網與免費主義

　　收費還是付費?這是互聯網在中國普及之初就存在的話題。

　　不同的公司曾經作出不同的選擇，結果卻幾乎沒有太大的意外。百度、阿里、騰訊乃至風頭正盛的字節跳動，無一不是免費主義的擁躉，滴滴、美團的市場教育也離不開對用戶的直接補貼。

　　同時也有太多的例子證明，從免費策略轉向收費模式，大多數企業都要付出“血的代價”，并且不見得一定會成功。

　　最遠的例子可以追溯到263郵箱，業績下滑的分水嶺正是推出了收費業務，導致大部分個人用戶的流失;新近的例子則是優愛騰為代表的視頻平臺，紛紛在幾年前開始了會員制的商業化探索，也是為數不多把會員模式跑通了的領域，但前提是網羅各種各樣的獨家資源，收費的同時大舉進行內容采購，直到今天仍未能邁過盈利的門檻。

　　豐巢顯然也是先免費后收費的玩家，通過“免費”進行市場教育、培養用戶習慣，再試圖以會員付費的模式打造盈利的財務報表。這樣的模式有不少互聯網產品跑通過，何況從市場份額上來看，豐巢也不缺少復制這一路線的資本：

　　按照國際郵政局給出的數據，2019年全國智能快遞柜數量達40萬組，其中豐巢快遞柜的規模為17萬組，加上被豐巢并購的速遞易的9.4萬組快遞柜，意味著豐巢的市場占有率已經達到了66%，考慮到快遞柜在單個小區內的獨占性，一家獨大的豐巢已然具備了進行市場壟斷的資本。

　　為何“優愛騰”的會員模式可以跑通，騰訊音樂、網易云音樂、微博等一眾互聯網產品的付費用戶也占了不小的比重，偏偏豐巢給出開通會員的選擇時，用戶非但不買賬，反而上演了被社區“封巢”的一幕?

　　個中說辭有很多，以至于有人將小區硬核抵制豐巢形容為“一場各懷心事的生意經”，可本質上還是豐巢錯估了用戶的喜好。

　　02 用戶同理心的缺失

　　習慣了免費的中國互聯網用戶，一旦面臨收費的選擇，心甘情愿付費的前提正是——讓我感覺到爽。

　　優愛騰可以說是最典型的例子。一部新上線的網劇，騰訊視頻的會員用戶可以一口氣看六集，非會員用戶則要等待每天的免費更新，而且還要忍受可能長達兩分鐘的廣告。前后做一個對比的話，會員的優越感不言而喻。

　　其實豐巢也試圖遵循這樣的商業邏輯，早在實行“快遞存放12小時以上收取0.5元保管費”的計劃之前，就推出了5元包月或者12元包季的會員計劃，會員可以享受長達七天不限次數的免費存放。

　　問題在于，那些讓用戶買單的互聯網產品，多半抓住了用戶的剛性需求，即便是一些收費策略近乎霸道的產品，也牢牢建立了用戶的忠誠度�？韶S巢卻有些照貓畫虎的味道，照搬了互聯網上最為流行的盈利模式，卻忽視了與用戶的“共情效應”。

　　比如豐巢官方在《致親愛的用戶》中，對12小時的保管期限進行了“推心置腹”般的解釋：快遞員的派件高峰集中在早上9點到11點，一般10點達到峰值，按照12個小時的免費保管進行推送，用戶最晚到晚上11點也能把快遞取走。

　　然而對不少996的都市白領來說，下班的時間基本在晚上9點多左右，地鐵轉公交到家后基本在10點左右，這時候還要在腦子中繃一根弦告訴自己去取快遞，不然就要為自己的“逾期”繳費。只是豐巢的出發點在于自身的周轉率，并沒有考慮用戶認同與否，大規模的情緒宣泄也就不可避免。

　　妄顧用戶同理心的豐巢，自然無法收獲消費者的“共情”。盡管也有人為豐巢的商業性質搖旗吶喊，不應該為所謂的公益買單，卻也引發了另一個話題：豐巢的服務對象到底是誰，用戶是否應該豐巢的虧損擔責?

　　03 切莫搞錯商業邏輯

　　無可否認的事實是，用戶可能是快遞柜盛行的“既得利益者”，可終歸不是豐巢快遞柜的直接服務對象。

　　從商業邏輯上看，快遞柜解決的問題是快遞的最后100米，以往快遞員需要逐一上門派送，單是和業主電話溝通的時間，就足以完成將包裹投遞到快遞柜中的動作。所以說快遞柜屬于提供給快遞員的增值服務，屬于物流配送鏈條中的一個附屬環節，本身就是一項To B的生意。

　　現實中的一幕也是如此：快遞員把原本1元投遞費用的30%—40%讓利給豐巢快遞柜，換來的是投遞效率上的極大提升，原本需要花上大半天時間上門投遞的包裹，只需要十幾分鐘就能一一入柜。

　　也就是說，豐巢的服務對象是快遞員，用戶超時取件的責任歸屬應該是快遞員，比如缺少事先溝通、沒有顧忌用戶想要的派件時間......可對于賺辛苦錢的快遞員群體而言，并沒有能力為用戶的“任性”付費，豐巢只能將周轉率低下歸咎于不良的用戶習慣。

　　于是逼迫用戶幾乎成了不可避免的結果，也讓用戶成了整個利益鏈中的“冤大頭”，既犧牲了送貨上門的服務，又要為快遞柜的周轉率低下背鍋。

　　可原罪卻是豐巢的獨立性。

　　2015年6月份，順豐、申通、中通、韻達、普洛斯等物流業巨頭聯合成立了豐巢科技，由于順豐系和菜鳥系競爭的白熱化，中通、韻達和申通相繼轉讓了豐巢的全部股份，最終在幾番資本運作后，豐巢成了順豐和王衛的囊中物。

　　但豐巢的被動之處也在于此，原本是電商產業鏈的最后一環，卻與上游的電商平臺在資本方面切斷，盈利模式也就缺少了足夠的想象空間。試想倘若豐巢的超時存放權益可以被納入阿里88會員的范疇，或者被京東商家以福利的形式贈送給用戶，情況或許就不會像如今這么糟糕。

　　在崇尚生態結盟的互聯網江湖里，看似不站隊的順豐和豐巢，在商業模式上的尷尬情景如是一般。

　　04 豐巢應該選擇妥協

　　向用戶收費可能是豐巢活下去的唯一選擇，與用戶和社區站在對立面，也可能是豐巢最為錯誤的選擇。

　　一方面，豐巢快遞柜即便有著近乎壟斷的市場份額，遠不是快遞最后100米的唯一選擇，甚至不是最好的選擇。

　　站在順豐系對立面的菜鳥驛站仍然對用戶免費，對盈利的苛求沒有豐巢這么強烈，在阿里龐大的資本助推下，不排除效仿豐巢布局無人快遞柜的可能;同時不少小區的物業一直有提供快遞代存服務，雖然在取件時間的自由度上不及豐巢，但勝在服務的人性化，比如用戶買了十幾斤重的水果，放在豐巢需要自己搬回家，在物業卻可以借一輛手推車，甚至可以勞煩小區保安幫忙送到家。

　　另一方面，豐巢超時付費的設計本質上是將快遞員的權責轉嫁給了消費者，本身就是一個本末倒置的“愚蠢操作”。

　　作為快遞產業的“附屬商業模式”，豐巢需要和快遞小哥們搞好關系，寧愿得罪消費者也要“維護”快遞小哥們的權益。結局卻可能適得其反，一些用戶已經拒絕快遞入豐巢柜，也有一些用戶在超時后直接給了快遞員差評，再極端一些的做法直接找商家退貨，最終都可能直接或間接影響快遞員的利益。如果豐巢和消費者的矛盾持續發酵，快遞小哥們也要思考投放豐巢的隱性風險。

　　用戶終歸是互聯網的商業基石，聰明的企業從來不會主動和用戶站在對立面，哪怕是阿里這樣的巨頭，也有過向用戶妥協的先例。生存根基在用戶手中的豐巢，與用戶達成和解或許才是最正確的選擇。

　　譬如安信證券在研報中披露的數據，單套快遞柜的年成本約為1.68萬元，其中場地的成本占到了30%左右。假使豐巢趁機與小區物業或者業主委員會溝通對話，以增加免費存放時長的方式，尋求減少租金降低硬性成本的可能，憑借與社區基層管理者的牢靠關系捍衛市場地位，進而保障自身在快遞產業鏈中的話語權。

　　05 結語

　　中國互聯網商業史上，不缺少供應商集體出走的戲碼，但如此大規模的“用戶起義”還是頭一遭。

　　陷入漩渦的豐巢，值得所有的互聯網公司明鑒：在資本主導的互聯網江湖里，用戶到底被擺在了什么樣的位置，尋求基業長青的服務對象，還是說討好資本的收割對象?做出什么樣的選擇，將直接關乎企業的價值觀和生命周期。

　　至少豐巢已經揭示：別那么輕易去挑逗用戶，這終歸是件很危險的事。