昨夜中概股明星非途牛莫屬，其CEO于敦德宣布公司首次單季度盈利后，股價當即暴漲21.54%，創出半年來新高。季報出色表現背后，公司在營銷費用同比降低超過一半的情況下，營收實現超過50%的增長，實屬不易。另據SEC披露：途牛新引入一位新股東——香港上市的豐盛集團入股7%，其對旅游很有想法，近期還投資了驢媽媽，想必能和途牛擦出新火花。

　　到底途牛最近發生了哪些變化，它是怎樣扭虧為盈的呢?皓哥從途牛的季報中發現了蛛絲馬跡。

　　一，細讀途牛Q2財報，細微處見其量變到質變

　　收入、毛利潤同比大幅增長。

　　凈營收：2017Q2為4.601億元，同比增長53.8%(與去年同期非美國會計準則下凈收入相比);2017Q3預測為8.0-8.1億元，超過上季指引上限7.877億元

　　打包旅游產品收入：為3.393億元，同比增長57.7%;

　　毛利潤：為2.406億元，同比增長84.5%。得益于規模效應顯現、運營效率提升以及優化供應鏈所致。

　　深入垂直化布局，縮減營銷費用。

　　銷售與市場營銷費用：為2.219億元，同比下降64.3%;在凈營收中占比降至48.2%，低于去年同期207.6%。得益于大幅降低品牌投放預算，并優化了獲客渠道;

　　管理費用：為1.661億元，同比增長17.4%。

　　虧損大幅收窄，現金流充裕。

　　盈利性：Non-GAAP 2017Q2為凈虧損2.124億元，去年同期為凈虧損7.085億元;2017Q3預計Non-GAAP凈利潤在3500-4000萬元;

　　現金及現金等價物、限定用途現金和短期投資：45億元，豐沛的資金儲備將為其后續發展，提供充足的彈藥支持。

　　二，首次單季盈利，得益于運營效率持續提升

　　本質上，途牛的戰略發生了改變：從追求規模擴張與品牌認知，逐漸過渡到精細化運營，將盈虧平衡視為首要任務。

　　從近幾個季度的財報數據看，途牛大幅裁剪了品牌營銷的支出，背后主要有三個原因：

　　一是途牛的品牌資產已相對成熟。此前邀請周杰倫、林志穎作為代言人、植入熱門綜藝等“飽和攻擊”方式，在消費者心智中建立了強品牌認知，并且未來還能釋放蠻長一段時間的勢能;

　　二是途牛將戰略重心聚焦到用戶體驗提升，以極致的用戶體驗，贏得用戶口碑來拓展客源。

　　三是線上流量紅利衰退，導致流量成本比線下更高。與其低效砸錢做線上品牌營銷，不妨嘗試一些新玩法，來提升運營效率與用戶體驗。

　　途牛不惜打造重度垂直，切入上游旅游度假產品，確保更佳的用戶體驗。

　　過去，作為平臺連接者，途牛將線下的旅游度假產品都搬上線，解決了信息不對稱的問題，讓預定服務變得更便捷。但旅游行業有個頑疾，絕大多數的地接社服務質量難以保障，尤其是團購等低價團，經常要強迫用戶購物，不買甚至不給用戶好臉色，旅游體驗非常差。

　　途牛深諳行業之道，對路徑選擇經歷了一番深思熟慮：如果僅僅像飛豬、美團這類平臺型企業那樣，攜流量資源賣賣標準化的機酒等業務還行，但若要在旅游度假產品領域樹立品牌，提供優質的用戶體驗，唯有做重做深，才能做出差異化，構建競爭壁壘。

　　一方面，途牛選擇了最苦最累的地接社的活，致力定義行業的服務標準。對導游、司機等設立嚴格的選拔標準，以確保隨行人員的專業度和服務能力。并且設計了“以用戶體驗為核心”的評價體系，比如在線評價導游服務，解決了以往只顧銷售指標，忽視用戶體驗的弊病。另外，由于自己深入客戶群體，能得到一手反饋，不斷迭代優化產品，使產品設計更貼近用戶需求，進一步提升用戶體驗。

　　另一方面，與當地資源方合作，進行旅游資源的直采。旅游產品并非標品，手上高質資源越多，話語權也就越大。途牛早先與新加坡旅游局、法屬留尼汪大區、以色列旅游局等達成合作，實現了對多家頂級旅游資源的整合。另外，還與京東、海航合作、投資五洲行旅行社等方式，強化了對上游資源掌控能力。

　　線上線下協同，提升銷售轉化效率，進一步豐富獲客渠道，使得途牛在營銷費用同比大降的同時，仍取得了凈營收50%+的增長。

　　首先，打造多層次專屬服務體系，深入挖掘老客價值。該體系下，途牛不僅用心服務好客戶的每次出游，還能站在客戶視角，為其提供長期的旅游顧問服務。二者結合，形成了差異化的客戶服務能力，有效提高了老客的復購率。據于敦德披露，途牛今年前三季度的老客占比已達到60%。

　　其次，升級門店服務網絡，更高效地進行用戶引流。根據不同類型的門店效能，途牛調整了門店體系：門市結構從以寫字樓為主，轉變為以臨街、商超為主。預計年底將拓展超過220家門市，明年再新拓展150+個，以試圖滲透到消費者生活的每個場景中，用高頻觸達來帶動相對低頻的旅游業務，引流效能更明顯。同時，門店職能也進一步擴大，從原先單一的服務屬性，拓展到預定、售后或簽證等一站式服務。

　　最后，利用分銷渠道，促進銷售。除了線上、門市、會員渠道，途牛還建設了企業、運營商、笛風分銷平臺等多元化的銷售渠道，使其一方面在橫向上拓展、分散、豐富市場渠道，另一方面在縱向上碎片化銷售節點，更深入的滲透到場景中和客戶身邊。

　　三，分析與展望

　　歷史上的每一次變革，都是機遇與挑戰并存的，途牛的重度垂直之路也不例外。

　　值得強調的是，途牛調整戰略方向是明智之舉。

　　核心在于重度垂直，方能構建真正的競爭壁壘。當每個人都想走捷徑，反而最笨拙的那條路卻成為了真正的捷徑。在皓哥來看：途牛的新戰略在認知上并不難，只是真正敢于下決心，將重度垂直做深做透，做出壁壘與口碑來，這是需要勇氣與決心的。

　　掌控供應鏈，能重新定義旅游度假產品的服務標準。海底撈就是以極致、貼心的服務體驗，成為餐飲界頂級服務的代名詞，在消費者心中占據了無可取代的地位。同樣，當途牛一旦給用戶提供了不同以往的極致旅行體驗，由奢入儉難，用戶就很難再離開它了。

　　但不可忽視的是，深入上游供應鏈，強調跨界線下的重運營與管理能力，這對于以互聯網起家的途牛來說，是一個不小的挑戰。從此前百度布局O2O的一波三折，也可見當中厲害。而一旦途牛建立起重度運營能力，也就意味著改變了行業頑疾，所建城池也將固若金湯。

　　與此同時，途牛選擇了一條極具挑戰的發展路徑，同時平衡好成本、效率與體驗三者關系，非常不易。從于敦德宣布首季度盈利來看，公司的轉型初顯成效。

　　提起自營，最耳熟能詳的例子莫過于京東。當時劉強東提出要自建物流，多數投資人懷疑：自建物流要長期燒錢，你有多少資本揮霍?什么時候才能開始盈利?但頂級創業者往往是偏執的，目標非常純粹且堅定，持續投入物流基礎設施，提供極致的物流體驗，擴大規模，不計較早期的成本與效率。十年后，品牌與規模效應顯現，京東也終守得云開見月明。

　　而如今途牛在核心戰略上，既要精細化運營，提高效率控制成本，追求盈虧平衡，同時又要做重，給予用戶更好的體驗。比起劉強東當年只專注體驗，不顧及成本與效率，難度系數著實高了許多。而從首季盈利可以看出，途牛憑著一股“犟”勁，已在成本、效率與體驗的高耦合博弈中取得了初步勝利，這不得不讓人欽佩管理團隊極強的執行力。

　　可以說，途牛邁過了那段“山重水復”的日子，如今已是柳暗花明又一村，而它又將在何時抵達下一個高點，讓我們拭目以待。

　　文/錢皓