任何事情“不怕慢、就怕站”，要想崗位培訓成為提升員工技能的重要措施，就必須建立起崗位培訓的長效機制，用制度保障執行，用規則落實行動!建立崗位培訓長效機制，可以從列計劃、人才梯隊建設、建立講師制度三方面入手。

　　保障培訓的機制

　　崗位培訓需要有機制或制度的保障。培訓與學習，既是企業尋求發展所應當進行的投資，也是員工尋求個人發展所應付出的努力。企業應當建立一種有效的機制來保障崗位培訓的順利開展，促進組織隊伍的壯大和企業的發展。而這種有效機制至少應當包括崗位培訓計劃、人才梯隊建設和教員培養制度這三個方面的內容。

　　崗位培訓計劃

　　所謂崗位培訓計劃，就是根據現實的崗位和規劃的崗位對人才的訴求而制定的員工培訓計劃。崗位培訓計劃有長期的、中期的和短期的。而培訓則必須考慮到培訓的目標、內容、學員/教員、方法、時間和環境等要素，如表15-1所示。

　　表15-1崗位培訓計劃表

　　崗位培訓的長期計劃需要根據組織發展的長期目標來制定。例如企業要發展某一新的業務板塊，要轉型到新的盈利增長點，這都屬于企業長期的發展目標，并且是具體的目標。面臨新的業務板塊，新的盈利增長點，企業系統的經營范圍會發生改變。這時候崗位培訓計劃是企業人力資源開發的重要內容，是為將來的業務板塊和新的盈利增長點儲備人才而做的計劃。

　　例如某著名房地產公司因業務轉型的需要，計劃發展裝修建材的經營業務，希望能夠將賣房子與承包裝修、提供裝修建材等連接起來，形成一攬子服務，并通過控制裝修材料的流通來獲得新的盈利增長點。于是該房地產公司成立建材配送中心，計劃以高效的建材物資流通為買房者提供更好的服務，同時讓企業獲得收益。這樣的一項商業計劃就涉及到人力資源開發和長期的崗位培訓計劃。

　　具體又怎么計劃呢?首先確定這個建材配送中心的主營業務是什么，根據主營業務規劃好業務流程，依據流程設置崗位，然后再根據崗位的職能要求制定崗位培訓計劃。長期計劃是綱領性的，側重培訓的方向性;中期計劃主要是階段性的具體培訓任務和培訓內容;短期計劃是培訓的具體安排。

　　培訓并不是簡單的授課，而是要結合崗位的具體工作來進行培訓。現場培訓，在干中學也是培訓的一種方式。有的培訓的內容及過程或許就在工作現場進行，培訓時間也就是工作時間。培訓方法、培訓時間和培訓環節，需要根據具體的培訓內容和培訓對象來確定。

　　學員與教員，一般就是沒經驗的是學員，有經驗的是教員;在不是專長的工作上先做學員，在專長的工作上可以做教員。一份好的崗位培訓計劃，會讓企業變成良性循環的系統，同時還會讓企業變成一所“好學校”。

　　人才梯隊建設

　　人才梯隊是指企業中，組織為了避免人才斷層，未雨綢繆地選出一批忠誠且有培養潛質的特殊員工群體。人才梯隊是為了應對中高層管理人員出現變動后能夠有人頂替上去，以確保企業系統運行的穩定。人才梯隊還可以為企業的新業務發展提供可選的人才資源，是企業的人才戰略實施的重要內容。

　　人才梯隊的建設機制由考察、選拔、培養、篩選、任用這五個步驟組成，如圖15-2所示。首先是在普通員工中考察，將一些基礎素質好、學習能力強的員工擇優選拔進入人才梯隊。接下來，在人才梯隊中對進行一系列的培養、鍛煉，使得梯隊人才成長起來。最后，根據管理崗位的人才需要，在梯隊人才中進行篩選，將合適的人才任用為管理干部。

　　圖15-2人才梯隊建設機制

　　從人員數量的角度來看，普通員工到梯隊人才到管理干部是呈“漏斗形”或“金字塔型”的。人才梯隊的建設機制，不僅是培養機制，也是一種競爭機制。企業在市場中的競爭必須遵旨“優勝劣汰”的規律，梯隊人才的培養也需要通過優勝劣汰來選擇出更加優秀的人才來擔當重要的崗位。

　　梯隊人才的培養與普通的入職培訓、崗位培訓不同。梯隊人才的培養可以看作是管理崗位和領導崗位的培訓。梯隊人員需要學習的內容不僅是業務流程管理的內容，還要學習與管理、財務、規劃、設計等領域的知識，要提升溝通的技巧以及培養個人的領導能力。

　　人才不僅是一種資源，同時也是一種“產品”。玉不琢不成器，人才培養是很多企業面臨的難題。對于有長期理念的企業而言，可以通過結合精益培訓方法、崗位培訓計劃和人才梯隊建設來打造組織的人才隊伍。

　　兼職講師制度

　　缺乏教員是很多企業在執行崗位計劃和人才梯隊建設中經常面臨的瓶頸。一般而言，可以請一些咨詢機構的專家來當教員。但真正有經驗和能讓企業受益的專家只是少數，而且很難請到，聘請專家的費用也高。一般的專家通常只是精于自己的領域，不見得都能夠結合企業的實際情況來授課和輔導。所以，企業需要培養自己的專家和教員。

　　培養組織自己的教員，通常的做法就是實行“兼職講師制度”。所謂“兼職講師制度”，就是通過設置兼職講師崗位，讓一些有能力、有意愿的員工成為教員，組成企業的兼職講師團隊。兼職講師團隊負責對企業各個部門的相關崗位及人才梯隊進行培訓授課及輔導。

　　企業可以成立管理培訓中心來對兼職講師進行管理，以及對各個部門的崗位培訓需求進行管理。講師管理機培訓組織機制，如圖15-3所示。培訓中心與講師是上下級關系，是管理與被管理的關系;培訓中心與其他各個部門之間是平級關系，是提供服務與享受培訓服務的關系;講師與各個部門是指導與被指導的關系。

　　什么樣的人才有資格成為講師呢?一般得從知識、技能、經驗、工作成果、課程開發、授課能力、學習能力和溝通能力這幾個方面來考察。學高為師，作為講師一定要能夠用自己掌握的知識、技能、經驗讓學員受益。課程開發、授課能力，是教學能力的一個重要方面，講師不僅是要自己明白，而是要讓學員聽明白。至于工作成果，就是作為兼職講師，一定要完成好自己的本質工作，是立足于自己本職工作的成果向學員傳授經驗。知識是不斷更新的，所以講師一定要有較強的學習能力，能夠把自己所學到的教給學員。另外，講課、教學是一種現場溝通，溝通能力也非常重要。

　　兼職講師制度的優點在于，讓優秀的員工成為講師，有展現自己的舞臺，變得更加優秀。講師的工作是很鍛煉人的。此外，崗位培訓就是讓講師給學員傳授知識、經驗和智慧，但有好的講師是崗位培訓的重要條件。

　　圖15-3講師管理與培訓組織機制

　　總之，兼職講師制度對崗位培訓非常的重要，有條件的企業可以嘗試施行。企業要進行崗位培訓，要先把講師落實到位。企業的發展最終要歸咎到有一批人才使得組織壯大，來使得企業系統不斷地發展。要實施精益物流，也同樣需要有一批人才來落實。所以把崗位培訓作為精益物流的一項重要原則，其中原由就在于此。

　　本文作者黃濱，億歐專欄作者;微信：815669485(添加時請注明“姓名-公司-職務”方便備注);轉載請注明作者姓名和“來源：億歐”;文章內容系作者個人觀點，不代表億歐對觀點贊同或支持。