7月26日，國美在線和飛牛網宣布，雙方將從流量共享、供應鏈交換等方面展開戰略合作。

　　一個是家電連鎖零售的領軍企業，一個是商超界的傳奇，單從雙方近幾年連續盈利的市場表現來看，此次合作可謂強強聯合、生態共贏。業內人士將此次合作解讀為國美轉型過程中，加固全零售生態圈的重要一環。

　　企業轉型被時代按了快進鍵，只有具備深厚零售行業積淀和敏銳市場洞察力的企業才能在轉型浪潮走的更遠。在零售轉型的卡位戰中，國美憑借獨創的全零售模式占據先機，走出了一條穩健且有效的轉型之路，為行業注入了轉型新動能。

　　從轉型脈絡看，國美的成功是因為抓住了零售的本質。

　　轉型不是罔顧價值，而是要緊扣零售本質

　　零售業的不斷更迭是行業的主旋律，“變”是常態。但其中總有“不變”的東西，那就是滿足消費者極致商品需求和服務需求的零售本質不變。目前來看，價格仍然是消費者購買的首要因素。這個價格對于用戶來說，是市場中顧客認同的價格，即最優心理價格;對于企業來說就是能保持市場優勢，并維持企業的持續發展的價格，即最優獲客價格。確定零售價是對企業后臺核心能力——供應鏈能力的考驗，具體表現為產品組合能力。

　　零售業說白了就是低價格與高價值的博弈，找到兩者之間的最優平衡點，零售轉型也就成功了一大半。國美的發展在于其找到了低價格和高價值這對天然矛盾體高度統一背后的邏輯——供應鏈的經營能力。

　　國美從內部著手調控供應鏈，為業務模式轉型爭取了時間和空間的有利條件，恰恰成為未來零售最具競爭力的因素。相反的，很多零售企業搭配高頻與低頻、高價值與低價值的產品組合能力缺失，并且在轉型中亂了陣腳，采取了一些不合時宜的舉措，導致進退失據。

　　轉型不是盲目擴張，而是有的放矢

　　這兩年，零售業互聯網轉型浪潮滾滾而來，不少零售企業在缺乏市場調研情況下盲目觸網，更有甚者大肆并購擴張，廣鋪產業線。經過幾年的市場試金，證明了牽扯面太廣但與主營業務協同度太小的迷局亂陣對于零售轉型益處不大，并且投入大量精力和資金，短期內會造成發展主營業務的資本能力不足，這樣做只會自我損耗，嚴重者連年虧損。

　　國美基于主營零售業務發力電商、微店，將供應鏈能力復制到線上和移動端，在供應鏈的支撐下全方位傳輸零售價值�？梢哉f，在互聯網興起時，國美堅持為用戶提供零售價值，積極醞釀實質性的、能給用戶帶來服務增值的業務，而非將互聯網僅僅作為一個入口來使用。

　　同時，國美不斷設計、深化、重塑零售價值，著眼于用戶的全新場景體驗訴求，提出了“全渠道、新場景、強鏈接”的戰略方向。在新場景方面，國美重新思考門店對于用戶的真正意義，將門店打造成一個生活、體驗空間，引入烹飪體驗中心、培訓課;VR體驗區、電競游戲體驗區、果蔬吧等新零售形態，并形成引流入口，將“大生活”生態接入線下實體，備受市場認可。

　　因此，轉型要有的放矢，擴張不是轉型的手段，穩扎穩打才是;搶占流量也不是轉型的目的，提供用戶真正認可的服務才是轉型的目的。

　　轉型不是抱團取暖，而是要基于供應鏈進行價值輸出

　　一個資本寒冬，讓很多企業紛紛選擇抱團取暖，縮減燒錢規模，抱團雙方還能共享流量、資源等。很多人對國美的合縱連橫很感興趣，也進行了很多猜測，但是國美似乎保持一貫的緘默，直到這兩宗大的戰略合作出現。

　　2016年4月，國美聯手亞馬遜，雙方共享供應鏈、物流、售后等核心資源，深化O2O，這次合作被廣泛認為可以實現“1+1>2”的效應。

　　7與26日，國美在線與飛牛網進行戰略合作，打通供應鏈和數據流量體系，共建電商第三極。業內人士普遍認為，這兩宗合作是國美加碼全渠道轉型的信號，也預示著國美將憑借供應鏈優勢加固家電連鎖老大的行業地位。

　　分析來看，兩次合作均是以供應鏈切入，從零售第一環出發，在用戶數據分析的基礎上實現供給和需求的高度匹配，從后端倒逼前端實現供應升級。同時，正如家電產業問題專家羅清啟所言，國美線上線下的擴張動作在于全觸點、全渠道的布局，打通了收集用戶數據的壁壘，實現了乘數效應。受惠于此，國美能讓多數用戶得以參與“反向造物”過程，從而提升國美的有效供給，全面升級零售體系的供需結構，從而能獲得用戶信賴。

　　零售最終是要輸送給用戶所需的價值，而供應鏈則是價值創造和輸送的通道。因此，零售轉型的根本要基于供應鏈，實現供應和需求的零距離對接。從這一方面看，國美已經在競爭中進行了強勢占位。

　　當零售的核心從“物”轉變成“人”，當零售的基因從交易轉型場景交互，零售業需要做的就是以人為中心延伸，創造最大化價值，實現用戶的最大化滿意。這又回到了我們常說的“零售本質”。像國美一樣深挖用戶痛點癢點，創造價值，才能真正引領零售轉型。