標桿作品形成了騰訊新文創的發展注腳。

　　早在2019年，《慶余年》的成功使騰訊意識到，閱文、新麗、騰訊影業的資源整合擁有巨大生命力，這促使騰訊對副總裁程武的新文創理念愈發產生興趣。從2011年開始，這位理工科出身管理者提出騰訊文娛的泛娛樂戰略并為之奔走發聲，這一戰略基于一個基本判斷——數字技術將改變文化的生產方式和傳播方式。而新文創則是加速生產效率提升的方法。

　　今年1月30日，央視發文稱贊，電視劇《人世間》是改革開放時代畫像、為人民立傳、為社會明德的現實主義力作。官方公告顯示，截至2月7日，《人世間》CSM全國網平均視視率達到1.32%，創下CCTV-1電視劇近三年來的新高。

　　10天之后，據媒體界面報道顯示，騰訊發布組織架構調整，騰訊影業主體從PCG轉入CDG，同時騰訊集團副總裁程武繼續領導該業務板塊。此次調整后，騰訊影業將重點聚焦時代旋律作品開發，并承擔更多社會責任。原有的IP影視化開發將交由新麗傳媒、閱文影視、騰訊動漫負責。

　　兩年前的上海，在一場以“合光·向融”為主題的發布會上，騰訊副總裁程武發出新麗傳媒、騰訊影業、閱文影視整合為騰訊新文創三駕馬車的信號�！度耸篱g》則是會議發布的56個影視項目之一，并與《1921》《心居》組成騰訊影業的“時代旋律三部曲”。而《人世間》為代表的時代旋律作品的成功，毫無疑問是推動騰訊“拆分”三駕馬車的動因所在。

　　正如《慶余年》加速了騰訊新文創三駕馬車的建立，《人世間》也在加速三駕馬車的拆分。從強調商業價值的PCG到強調社會價值的CDG，騰訊影業被擺放到更多聚光燈下，也與程武新文創的初衷漸行漸遠。

　　01  騰訊在焦慮什么?

　　騰訊做出了一次奇怪的組織架構調整。

　　根據相關報道，騰訊影業在時代旋律影視內容的產出能力被分拆至CDG，而IP整合的能力被保留在閱文集團以及PCG旗下的騰訊動漫，這意味著新文創三駕馬車的IP工業化生產體系并未在事實上被拆分，從組織效率看，此次調整無法對騰訊新文創布局產生正面效益，反而徒增了跨部門溝通的成本。

　　同時，三駕馬車的拆分不符合騰訊的組織架構調整規律。

　　不同于中心化架構的阿里巴巴，騰訊長期以去中心化、派系林立的組織架構著稱，并期待創業精神能夠在不同部門間借助這種寬松的架構實現落地。從2006年開始，騰訊進行了第一次大規模組織結構調整，直到2018年總裁劉熾平發布的事業群壓縮調整，騰訊始終將組織調整視為阻斷資源內耗的常態化手段。

　　從具體部門看，騰訊也更傾向于整合業務線而非分散業務線。以騰訊PCG去年4月的調整為例，騰訊視頻、微視、應用寶三個業務整合進在線視頻BU，并由騰訊副總裁孫忠懷、林松濤分別出任CEO和總裁;原社交平臺業務負責人梁柱轉任騰訊音樂CEO，IEG天美工作室群總裁姚曉光兼管社交平臺。背后是騰訊期待長短視頻、音視頻產品進一步整合，以改變此前各業務獨自為戰的重復造輪子現象。

　　而在此次調整中，騰訊一反常態地對騰訊影業進行了拆分而非整合。與此同時，騰訊影業CEO程武的領導地位不變，旗下員工將根據項目經驗及業務相關性，決定留在PCG或轉入CDG，這意味著業務邏輯本身沒有發生變化，反而是騰訊新文創的三駕馬車中，社會價值的主旋律產能和商業價值的大IP產能完成了切割。

　　如果從事業群功能來看，PCG整合了原騰訊內部QQ等社交平臺，新聞資訊、應用商店、瀏覽器等流量平臺，以及視頻、直播、影視等內容平臺，意在尋求從流量角度推動內容IP的跨平臺聯動，并創造更大影響力;而CDG負責騰訊的新業務孵化及新業態探索，主攻移動支付、金融科技、廣告營銷、戰略規劃、對外投資等領域。

　　從2020年底阿里巴巴遭遇反壟斷調查后，騰訊越來越傾向于讓CDG承接騰訊社會形象改善的重任。2021年4月19日，馬化騰發布了《推動可持續社會價值創新》的致員工信，并在CDG下設立可持續社會價值事業部，由原分管騰訊新聞的副總裁陳菊紅擔任負責人。騰訊對可持續社會價值事業部首期投資500億元，用于基礎科學、教育創新、鄉村振興、碳中和、FEW(食物、能源與水)、公眾應急、養老科技和公益數字化等領域。

　　而此次騰訊影業的平移，更接近于一次以OKR為導向的分拆，未來的騰訊影業將圍繞社會價值OKR規劃產能，而閱文影視、新麗傳媒兩架馬車疊加騰訊影業在PCG中的保留架構，仍將圍繞IP的商業價值規劃產能。

　　02  騰訊影業的分裂

　　在程武的規劃中，泛文娛生態基于這樣一種背景誕生——玩游戲的用戶，往往也有消費文學、動漫、影視作品的需求，在騰訊的調查中，這一比例高達87%。對成立于2015年的騰訊影業來說，它的核心任務之一是聯動騰訊手握的上游IP資源，將打游戲、看動漫、讀網文、看網劇的騰訊用戶更多地整合到一起。

　　但在實際運作過程中，程武表現出了更大的胃口，嘗試生產包括社會影響力、國際合作、文化輸出、IP聯動領域在內的全部產品。在2018年的騰訊新文創生態大會上，程武一口氣拋出“國際探索”“東方故事”“時代旋律”“青春能量”“次元破壁”五大文化系列共計23部首批產品，其中的社會價值功能由時代旋律產品承擔，首批作品共計5部。

　　這在騰訊影業內部種下了商業訴求與社會價值訴求相矛盾的種子，并體現在2019年騰訊影業新片發布會的作品發布中——騰訊影業將時代旋律作品數量從5部一口氣提升至15部，占比超過三分之一，程武表示，時代旋律已經成為騰訊影業的核心文化系列產品。

　　而作為騰訊影業的首批文化產品之一，《慶余年》在全網的破圈使得騰訊加速新文創的整合推進。隨著程武擠掉吳文輝空降閱文，騰訊新文創的三駕馬車的IP整合功能成為關注焦點，其社會價值功能日漸弱化。

　　作為騰訊整合閱文系的粘合劑，騰訊影業在三駕馬車當中發揮了主投主控的作用，包括對IP價值評估，制定開發決策，規劃項目進度，提供創作意見及推廣策略等等。相比之下，IP影視化強調項目進度極快的工業化生產，與時代旋律作品有所不同。這與程武的觀點產生矛盾，一方面他大談騰訊影業不追求短期的商業回報，以長期投資的心態從事內容生產;另一方面，三駕馬車正在將《贅婿》等一批標準的IP工業化速成影視作品投入市場。

　　另一方面，三駕馬車未能復刻《慶余年》的成功。盡管市場表現火熱，但出于對大面積改動原著的不滿，《贅婿》遭受了原著黨的普遍差評。此外，男頻小說引入女性觀眾的背景，也使《贅婿》的評價呈現兩極分化。

　　上述矛盾在2020年，通過《騰訊的背水一戰》文章的破圈快速發酵。盡管騰訊公關總監張軍用朋友圈駁斥稱：“該文章拼湊觀點，找一堆真假參半的材料來論證，是典型的流量收割，眾生為韭菜。”但事實是隨著文章的快速破圈，越來越多的用戶加入到聲討騰訊的陣營當中。而文章的核心觀點之一，就是騰訊試圖完成新文創IP全產業鏈的大規模閉環，尋求用工業化生產的方式追逐商業價值，而忽視青少年價值觀輸出、文化出海等時代主題。

　　時隔兩年后，騰訊從組織架構層面對新文創實行了切割，也在一定程度上回應了當初的外界質疑。

　　03  新文創向何處去?

　　從2011年開始，騰訊確定了“流量+資本”的核心競爭力，并通過投資在移動互聯網時代站穩腳跟，同時削減對一線業務的自主入場。在2021年席卷業界的反壟斷風潮中，集中程度最高的阿里巴巴率先遭遇調查，而騰訊則憑借“半條命交給合作伙伴”的戰略置身事外。

　　新文創則是騰訊為數不多的例外。在2020年空降高管完成對閱文集團接管的動作中，外界都驚訝于騰訊一反常態的掌控欲。前閱文集團聯席CEO吳文輝曾對IP改編大潑冷水：“很多影視公司比較短視，把IP當成流量工具。”知名編劇汪海林曾批評稱，美國影視行業的經紀、制作、發行彼此拆分，而中國互聯網企業的超級閉環模式，必然將滋生超級腐敗。

　　對新文創概念的擁有者程武來說，他極力嘗試壓制改革產生的內外矛盾，包括與閱文代表作家召開懇談會，引導他們接受閱文的免費化調整;在IP改編領域，程武強調改編作品將保持原著的世界觀，以確保原著黨的觀感良好;在三駕馬車的發布會上，程武再次重申現實主義作品將是未來的發力方向;在閱文內部，程武發表強勢的員工信，要求全員作出“去佛系”的轉變。

　　而此次騰訊主動拆散三駕馬車，程武身上的重擔似乎有所減輕。通過主動分拆新文創的頂層設計部門騰訊影業，騰訊新文創完成了重價值觀輸出，輕商業價值的表態。但新文創自身的矛盾仍然存在。

　　一方面，影視行業的高風險特點沒有因為熱門IP改編出現轉變，在三駕馬車的改編作品中，幾乎全部產生了原著讀者觀感不適的問題，而這與程武的IP協同觀念相距甚遠。

　　另一方面，程武追求創意的生態化，即期待騰訊影業起到鯰魚作用，帶動閱文、騰訊動漫的原創IP激發更多活力，而在騰訊影業轉移至CDG后，新文創的生命力仍然存疑。

　　從《贅婿》《雪中悍刀行》的項目進程看，騰訊影業大大加速了騰訊資源的整合效率，新劇目的上線周期出現顯著縮短。在騰訊影業從三駕馬車中退出的背景下，如何維持原騰訊影業的組織、鏈接和協同能力，將是程武需要回答的問題。