人們惋惜英雄遲暮，也樂于聽東山再起故事。大概很多人會好奇，在未來的零售業里，是否能出現一個更契合當下“時代情緒”的企業，主動去顛覆現有格局呢?

　　畢竟，零售的世界沒有終點，只有無窮無盡的競爭與博弈。

　　流量困境

　　勝地不常，盛宴難再。走到第13年的雙十一，頭一次沒了往年的聲量，遭遇“戰報啞火”。背后的原因很直白，大促常態化后，陷入了流量困境。

　　流量效應見底，各種花樣都沒有辦法為這場購物節帶來突破性增長了。反倒是購物節之后，直播間和品牌商之間的問題被推向了一個高潮。

　　主要事件就是歐萊雅2021年10月份在李佳琦和薇婭的直播間啟動雙十一預售，說是“全年最大力度”促銷。結果，雙十一歐萊雅自己品牌的活動優惠比在直播間預售的力度還大。

　　消費者都覺得自己被騙了。

　　根據媒體報道推斷，這種“翻車”有可能是不同團隊操作時沒有溝通導致的，比如自營直播團隊、天貓運營、渠道招商團隊是各自獨立的團隊。事實上，在傳統線上零售中，各級分銷商如何和品牌方議價，一直都是不透明的。

　　但從消費者角度來說，頭部主播解決了信息不對稱的問題。他們通過自己的選品和影響力，在長時間里做到了“全網最低價”。大家也愿意相信他們。

　　而在處理這次歐萊雅事件的過程中，李佳琦和薇婭也是率先表態的一方，他們會負責到底。歐萊雅頗受詬病的，就是它對待消費者的態度不夠尊重�，F在的消費者，需要低價的好產品，更需要好的服務。

　　歐萊雅事件一出，直播間與品牌商的矛盾也暴露出來——誰該擁有“最低價”?一時之間讓人沒想到的是，“大主播憑什么能擁有定價權?”“直播帶貨真的會很快消亡”的類似言論開始甚囂塵上。

　　頭部主播的坑位費，傭金，加上品牌被一砍再砍后的價格，林林總總，長此以往，早已超過企業成本的負擔。

　　誰都想控制渠道，扶持自家店鋪。畢竟，靠頭部主播直播間，品牌就已經基本無利潤可賺。有媒體報道稱，去年國貨品牌玉澤和李佳琦的合作不歡，外界猜測是因為玉澤在店鋪售賣的價格要比李佳琦直播間價格更低。

　　對品牌方來說，直播間就是一次砸錢的瘋狂營銷，但回歸理性看，并不具備可持續性�，F在頭部直播的選品已經逐漸傾向更多新國貨品牌，這些品牌商更需要猛烈的營銷力度。從品類來看，這一形式也始終無法做到完全的覆蓋，帶有極大的隨機性。

　　現有零售業狀況是，流量狂歡迎來囚徒困境。這么多年，很多人都忘了購物節的本質是消費者與商家之間的互相回饋。與此同時，總結各種零售模式可以看出，零售競爭的本質在于低價。但低價邏輯是怎么樣的，能夠續多久，這就是企業的關鍵所在。

　　流量困境之下，平臺需要新鮮品牌與事物的刺激;另一方面，品牌方也亟需新渠道和新玩法。互聯網企業難以解決的天然矛盾，傳統企業有沒有突破的可能性呢?傳統企業與實體品牌的合作模式和渠道具有天然優勢�；蛘哒f，這兩種基因是否有結合的可能性。

　　然而，在這個行業內部，有一個讓大家悲觀的觀點：做新零售轉型的企業，十有八九會失敗。主要還是因為相關的失敗案例太多了，線上線下融合是一種新的商業形態，并沒有聽上去那么簡單，稍有不慎還會影響到原有業績。

　　比如萬達與百度、騰訊共同出資成立的飛凡網電商平臺，最終以失敗告終。百麗投資4個億，打造了優購網，反而讓百麗的業績不斷下滑。

　　如今已經鮮有傳統企業做線上的案例了，因為失敗的早已經銷聲匿跡，名存實亡了。國美成了一個例外，唯獨這家正在進行大刀闊斧改革的企業，今年以來一直出現在熱門關注名單中。

　　具體來說，國美正在將原來聚焦家電的一套系統進行升級調整，但又不是僅僅為了線下的國美電器去做線上交易平臺。單純的線上化升級改造不能滿足國美的需要，也不能充分發揮國美的線下優勢，他們已經開始重新梳理和設計架構，以便更好地推進線上線下的融合。

　　這件事要做好的確不容易。但目前這個時機很好，因為機遇往往出現在這種行業疲軟且矛盾重重的時刻。眼下對于傳統零售基因強大的國美來說，正是一次絕佳的逆襲機會。

　　以確定應對不確定

　　為什么說是國美?因為它正高度重視小鎮青年可能釋放出來的商業潛力，并有機會成為小鎮青年們的“盒馬”。

　　很多人說國美老了，從上世紀八十年代走到今天，創始人依然奮斗在一線，這在現有的中國零售格局里鮮有。但正是基于此，國美才能將線上線下的商品、用戶數據都做了統一，相當于構建了中國最大的線上線下融合的全場景之一。

　　在傳統模式下，品牌商與經銷商一般采用“營”、“銷”分離模式，廠家負責品牌打造，經銷商負責產品銷售。但在線上線下融合的全場景中，數字技術等方式正在不斷提升供應端產品的功能性，并以云平臺為紐帶形成新的供應生態。

　　與此同時，在需求端，各平臺正從單一的產品銷售，向線下體驗、產品售后等方面延伸，從零售商轉變為整體解決方案提供商。

　　做到了這一點，流量 和低價邏輯能夠續多久的問題自然迎刃而解。

　　當然，現在的國美還在發力階段。外界看到的國美有很多“不科學”的地方，比如似乎“不計成本”的投入，光2021年上半年就新開縣域店近600家，計劃全年新開店1000家。

　　這是國美在用互聯網思維對自己進行根本變革的一步，互聯網的標準步驟就是先不計成本占領市場，然后再進行優化與改善，小步迭代。“先大后小，先縣后鎮，以縣拓鎮”的戰略，正是國美意識到了下沉市場的價值所在，在一定層面上，這也正是拼多多的成功路徑。

　　國美的財報數據顯示，截至今年6月末，國美的線下門店已經沖到3895家，其中縣域店有2556家，占比超過六成。

　　國美的線下門店網絡也有清晰的布局和架構，包括五種店型，分別是城市店、商圈店、區域店、社區店、社區驛站。如果將他們聯動起來，就能覆蓋大部分的家庭生活方案，一個貫通城市鄉村、涵蓋線上線下、融合到家到店的消費生態圈正在形成。

　　當年拼多多靠“小鎮青年”撕開了BAT口子，創造了絕大部分創業者心中的不可能。國美也在創造這種生態，既照顧小鎮青年的錢包，又能給小鎮青年提供更好、更便捷的服務，照顧他們的“面子”。

　　目前來看，國美這一戰略的規模效應還尚未形成，前期的投入成本比較高，尤其是實體店需要更長時間的回款周期。但一旦完成周期，這種模式就會成就一個絕對的巨頭，實現長期的盈利。

　　而這，就非�？季恳患移髽I完成周期過程中的具體的戰略能力了。

　　戰爭講究戰略與戰術，正確的預判其實很關鍵。黃光裕給國美指定了新的方向——做一家全零售生態共享平臺，以線上“真快樂”和線下“國美家”為核心的“家·生活”戰略。

　　全零售，對國美來說最大的意義大概在于能夠扭轉消費者對“國美只賣電器”的固有印象——國美有了全品類，“一應俱全”。中國出現了很多以前沒有出現過的人口結構，這種調整能更大跨度地滿足用戶需求，甚至滿足用戶全生命周期需求。

　　具體的戰術，要靠“線上、線下、供應鏈、物流、大數據&云、共享共建”六個平臺為抓手。這幾大平臺正是未來實體零售“潮水的方向”。擁抱新人群，擁抱新技術，這點越早看清并貫徹之越好，容不得閃失。

　　零售更新

　　按照黃光裕的最新設計，國美要做全方位的零售+家服務平臺，而非單純的電商平臺。因此，最先被推向舞臺的是真快樂App。

　　自1月23日正式上線，9個月后，“真快樂”在10月迎來第二次改版升級，它承接了國美在本地生活和電商的兩大野心。

　　如何去找與現在這批年輕人匹配的貨和場?這是首要思考的問題，比如直播為什么能火起來，因為它凸顯的是人們全新的購物需求——不是簡單的商品展示和低價，還有情緒、信任。

　　與千篇一律的同類購物應用相比，國美“真快樂”APP之所以能夠脫穎而出正是憑借兩大法寶：真低價和娛樂化。

　　低價邏輯前面闡釋了。娛樂化零售正如“真快樂”的名字一樣體現了國美變革的勇氣。真選好物、九九會員、視頻導購以及快樂直播，就是“真快樂”的幾大核心板塊。

　　“真快樂”的推出，不僅是國美形式上的互聯網化，也帶有強烈的互聯網精神——速度。國美如今是意識到了就先落地了，邊做邊想，而不是把一切事情都想得完美了才行動。所以，即使現在市場不認可，也沒必要難受，要把它的縱深做深，需要有更高的智慧與擔當。

　　為了重構人、貨、場的關系，這些年來有關零售的概念層出不窮。2016年10月，馬云第一次提出“新零售”概念，阿里、京東、蘇寧、永輝等互聯網公司和傳統零售企業都一頭扎進了新零售的浪潮里，你方唱罷我登場。

　　經過一輪慘烈的角逐之后，盒馬因虧損已經放緩擴張，蘇寧逐漸遠離其主要賽道“零售”，永輝“超級物種”一敗涂地。這個行業，很不幸地掉入一個“競底比賽”。

　　然后，大家終于開始反思了，跟隨潮流是容易的，但有方向感地擁抱潮流卻不是一件容易的事。這些年來，新零售的概念在不斷降溫，但傳統零售思維和互聯網思維的沖突都遲遲得不到解決。國美的戰略規劃，讓我們看到了解決問題的可能性。

　　值得一提的是，國美引入了京東、拼多多作為戰略伙伴，京東平臺更是為國美提供非家電商品，擴充國美零售商品SKU，實現了雙方在供應鏈上合作的深度對接。

　　從這點就可以看出國美的特別，在以“嚴選”加速品類拓展的同時，還在推動自營業務和第三方外部供應鏈業務的良性互動和流量共建。某種程度上可以說，國美不是將互聯網電商巨頭視為單純的模仿者或是對手，而是可以開放共享的伙伴，打造一個共贏的模式。

　　不用惋惜國美錯過了一個時代，此時入局正當時。在這樣一個特殊的節點上，國美將傳統零售與互聯網的兩種基因的融合，是否能夠再造一個商業奇跡呢?我們拭目以待。