當造車圈已經近乎殺瘋了一樣狂飆突進，騰訊保持相對克制的姿勢，這一點讓外界感到詫然。

　　騰訊公司高級執行副總裁湯道生日前公開回應稱，“騰訊不會碰硬件領域，早年沒有做手機，現在也不會造整車。”

　　他表示，騰訊的能力還是在連接，如果去做硬件，可能會失去作為一個連接器的定位和價值。這個表態向市場放出了明確信號。

　　深思騰訊本身的定位與商業模式，就會明白：下場造車這種進行自我價值否定的事，精明的騰訊不會干。

　　連接精神已經在今天的騰訊成為最廣泛的共識，這桿大旗，不可能親手拔掉，但騰訊不會錯過的是造車的區域性藍海：比如仿真系統、自動駕駛能力，到車廂內的車載微信、音樂，再到去幫助 OEM 廠商做好營銷和 CRM，包括車后、售后服務等。

　　用湯道生的話來說，按照騰訊做業務的模式，一般不會高舉高打去跟風，有時候有人可能會覺得騰訊慢半拍。

　　早年，當騰訊搶到移動互聯網第一張船票(微信)之時，也是眼見手機廠商起高樓宴賓客，但是依然沒有選擇做手機，卻享受到最大移動紅利。今天，一樣的思路。雷 鋒網認為，“甩包袱”是騰訊在認清價值鏈條后經常干的事，比如早些年把搜索業務賣給了搜狐的張朝陽，把電商業務賣給了京東的劉強東，回歸本質做連接器。一個邏輯。

　　騰訊高層明確表態不是造不了車，而是造車對既定戰略沒有增值作用，甚至有可能減分。

　　話說得很清楚了：騰訊將堅持“修身養性”，對造車“盛宴”保持中立，繼續念好自己的經。不過，讓騰訊不舍放棄的“連接”為何有這般魔力?“邊界意識”的背后，藏著什么道理?

　　QQ 創業、微信進化，連接自成一體

　　早年，QQ 還叫 QICQ 的時代，從第一個用戶到 1 億用戶同時在線，騰訊花了 11 年;第二個 1 億，騰訊只用了 4 年。這樣的答卷曾讓馬化騰注意到連接的價值可謂無窮 —— 這奠定了騰訊最早的連接基因，也形成了創始團隊最核心的洞察。隨著后來的微信再到云、AI、小程序、騰訊會議、騰訊千帆的出現，這種連接的基因更是一貫到底。

　　可以看到，騰訊的理念并不復雜。如果說早年做 QQ 的使命是“保障用戶不掉線”，今天產業拓荒，騰訊的理念更加關注在數字化道路上“保障客戶不掉隊”—— 連接粘性的產生背后，就是強烈的邊界意識為外人熟知。

　　當騰訊借由微信船票來到移動互聯網最深海，這種連接力比 QQ 更加強大。在無數封致客戶信中，馬化騰深深表達對“連接”的敬畏。

　　PC 時代，QQ 非常流行，創造了奇跡;移動互聯網時代，為什么微信能夠顛覆 QQ 但功能卻和 QQ 非常類似?馬化騰曾一度覺得這是一個好問題，但他的回答是：最大根源在于互聯網信息終端的演變;連接力是互聯網的第一生產力。

　　“連接力是互聯網的第一生產力”，這句話后來成為互聯網領域至理名言，很多平臺性巨頭的崛起都適用這個說法。

　　換句話說，QQ 連接的是 PC，而微信連接的是數以億萬級的手機，今天的手機比 PC 更加普及且更加智能，信息流在手機上自由流動。

　　當然，微信不僅僅只是連接人們手中的那個小方塊，借由微信和進化過后的 QQ，騰訊開發了和各行各業連接的工具，比如小程序、微信公眾平臺、服務號等，甚至還有車載微信，和產業界互動，和大量的 NGO 合作推進公益，創造機會。

　　不過，不管 QQ 還是微信，沒人敢保證一個產品、一項服務可以永久不變。人性本身就是喜歡更新的，即使企業什么錯都沒有，但年齡老了就是最大的錯。

　　在移動互聯網紅利被紛紛認為退散的時候，騰訊在 2018 年迎來了公司歷史上的第三次重大戰略升級和架構調整。這次調整，他們經過了將近一年的思考和醞釀。騰訊自 2012 年以來組建的七大事業群，已經重組為六大事業群，其中兩個新成立的 BG(CSIG 和 PCG)，分別承擔著消費互聯網與產業互聯網生態融合、社交與內容生態創新的重要探索。

　　押注產業互聯網，代表著騰訊從“一棵大樹”成長為“一片森林”之后，想要進化成“熱帶雨林”，千奇百怪的新物種才會在這里冒出來。

　　To B 基因從無到有，但很難包攬所有

　　產業互聯網是一個貫穿研發、生產、組裝、流通、服務全周期的概念，唯有各個環節都完成數字化改造，打通價值鏈，才能從根本上提升效率、實現產業進化。

　　騰訊是 To C 起家，應用業務大獲成功，沉淀的底層 IT 技術逐漸演變成后來的騰訊云，起初主要服務社交平臺，隨著云的開放，騰訊才算是摸著石頭趟過 To B 這條河流。

　　To C 和 To B 完全不一樣。

　　To C 標準化，但 To B 大量定制化，商業模式、業務模式也有很大區別。垂直產業需要行業知識和數字技術知識的雙向協同，做這件事，騰訊必須建立自己的生態。

　　沒有什么秘密，就是先搞清楚定位，認清自己實力和伙伴的實力，順勢而為。目前業界也注意到騰訊的 SaaS 生態建立地不錯，東華軟件、微盟、金蝶國際等紛紛進入千帆計劃。

　　在 2014 年的時候，騰訊就已經有 500 萬創業者進入當時的生態，有 240 萬款應用，合作伙伴們總估值超 2000 億。當時其公司市值也是 2000 億上下，“開放戰略”相當于再造了一個騰訊。

　　“騰訊有先進技術、企業服務能力和通過 C 端反向反饋給 B 端的能力，支撐了騰訊向 To B 業務轉型。”用 C2B 的模式去打開產業互聯網的局面，已經成為騰訊的經典打法。

　　產業互聯網時代，連接戰略和開放戰略雙管齊下，價值規模將遠遠超過騰訊現有體量。畢竟，中國的企業級 IT 服務相比美國有相當大的差距，這也意味著有足夠寬闊的藍海。

　　認真做連接，不走不相關多元化的路子

　　馬化騰一直很看好這種藍海。

　　他曾提出著名的“三張網”理論：人聯網、物聯網和智聯網。他認為，人聯網時代，騰訊已經打造了社交爆款;物聯網時代，AI 和云讓冰塊狀的能力變成了自由流動的水，騰訊內部成立的 AI 實驗室在語音識別和圖像識別上已經投入很大精力;智聯網時代，借助的是存在于“云邊端”的超級大腦來靈活調配資源。

　　三張網建設的目的是打破信息孤島，幫助不同用戶建立“連接”，騰訊當然首先要打開自己，做開放，做好連接、工具和生態三個角色。

　　作為 930 架構調整的延續性動作，2019 年 1 月 4 日，騰訊宣布成立技術委員會，下設 "開源協同" 和 "自研上云" 項目組，全面整合公司技術，推動各產品開源與上云，通過開源促進協同，通過上云加強共享。通過整合，將騰訊的技術統一標準化，更高效地把騰訊的能力交付給客戶。

　　雷 鋒網認為，這與 930 架構調整的作用相似：業務接口集中化、技術能力對外化。CSIG 成為了騰訊 To B 戰略的對外窗口，其他事業群則是強大的火力軍團，這種合力之下，各個業務團隊都會主動找到 CSIG，探討如何將業務能力對外輸出，這種現狀下，騰訊服務 ToB 客戶的戰斗值正走向增強。

　　總之，新的市場氣候變化必然會出現行業階段性的浮躁，資本市場也會對某些行業予以短期追捧。但有所為有所不為，適合自己的成長邏輯才是最大的確定性。