巨頭的社區團購正在打得火熱，但是最早走進社區開水果店的百果園卻已經在籌劃上市了。

　　百果園2001年成立，2002年在深圳開啟第一家門店，目前在全球有200多特約合作基地，5000余萬會員，4000余家門店，80多個城市分布，是國內水果零售賽道的最大獨角獸。

　　百果園的創始人余惠勇畢業于江西農林大學，早年在一家水果企業做了兩年的運營經理，賺到了人生第一桶金，也積累了豐富的行業經驗。2001年，余惠勇看到那么多的行業都出現了連鎖店巨頭，而自己所在的水果行業卻還是一片空白，認為這必定會是一個巨大的商機，于是決定創業。

　　但水果生意是業界公認的不好做，余惠勇去租賃第一家店鋪時，房東得知他要開水果店，當場表示不看好這個生意，甚至香港中文大學的經濟學教授郎咸平也告訴他：從統計學的角度來說，這門生意根本不會成功，不倒閉都算不錯了。果然，余惠勇的水果店開業后雖然生意火爆，門店數量不斷擴張，卻連續虧損了7年。

　　從第一家門店走到全國四千余家連鎖，從連虧7年走向百億營收，百果園在難做的水果生意中鏖戰近20年并終成行業巨頭�，F在，等待上市的百果園，回頭去看，是它走出的一條特色水果零售路;但往前看去，想要把這條路堅定走下去，百果園難上加難。

　　只賣高價水果的社區直營店

　　水果連鎖零售的生意難做，在產品端有兩大原因：一方面水果天然地是易腐品，冷鏈運輸的成本不但高，且在物流過程中會產生很大的損耗，國內水果的成果率通常只有50%—60%，運輸損耗則往往高達30%。

　　同時水果不易儲藏保鮮，放到貨架上后幾天內賣不出去就會影響口感甚至腐敗，這對企業的前端營銷策略和后端生產運輸管理都提出了很大的挑戰。

　　對此，百果園的做法是放棄業內主流的第三方冷鏈，轉而花大量投入自建物流體系，對流程和路線進行重新優化，甚至針對某些水果重新設計冷柜，還規定運輸車輛時速不得超過40km，以降低磕碰帶來的損耗。

　　另一方面，零售連鎖店的核心在于為顧客提供標準化的產品，只有產品被標化統一了，連鎖店的品牌與規模效應才能發揮出來。但水果本身是一個極難被標化的品類，天氣、土壤、肥料、培育方法、采摘時間、物流，乃至上架時機都會對水果品質產生巨大影響，甚至消費者角度的“口感”、“可口”“香甜”本身也是一些模糊而抽象的詞匯。當產品本身難以被標化，連鎖經營的核心邏輯也受到了威脅。

　　在這點上，百果園的解決方案是：根據水果的肉質、糖度、外觀、規格，將產品分為“招牌、A、B、C”、“大、中、小”一共12個等級，建立自己的果品標準體系，并采購、配送、安全、運營方面實行標準化流程運作。同時對上游的水果生產進行嚴格把控，向果園派駐技術人員以指導果農進行科學培育、采摘，以保證既有能衡量產品的標準，也有能符合標準的充足產品。

　　百果園的擴張之路并不順利。01年-08年，百果園依靠加盟模式迅速開店，從第1家開到了100家，但加盟店管理混亂、維護成本高，對品牌和供應鏈均產生了一定的壓力，公司也連續虧損了7年。

　　08年開始，百果園回購所有加盟店，進行直營管理，7年后門店擴充到了1000家。15年完成4億人民幣A輪融資，同年11月并購北京最大水果連鎖零售企業果多美，并在資本的加持下繼續迅速擴張。

　　但直營店的問題在這時候暴露出來，重資金，重運營，難管理。18年，百果園重啟社會加盟模式，完成15億元人民幣B輪融資，繼續擴張到了19年末的4000余家門店。

　　百果園走的仍然是傳統零售連鎖店的拿投資、快速開店擴張、搶占市場、建立品牌知名度的路線，但要同時解決門店數量膨脹帶來的供應鏈壓力和水果的易腐性問題，卻不是一件易事。

　　百果園有個實施多年的“三無退貨”政策：07年“憑實物退”，08年“憑小票退”，09年“憑理由退”，到后來無需實物、小票、理由，只要覺得水果不好吃，就可以到店或在APP上直接退款。

　　這個策略的邏輯是百果園對自己的水果質量足夠自信，因此可以通過“三無退貨”的保證換取消費者的信任、嘗試意愿與回購度，畢竟百果園水果的價格著實不低，倘若顧客發現自己支付了高價錢卻沒有買到滿意的水果，恐怕就再也不會踏進百果園的門店。

　　上市也難做的水果生意

　　百果園本次啟動IPO，一方面是需要在資本市場上變現以滿足投資人的回報要求，另一方面也是想通過融資來使其快速擴張的模式持續下去。然而百果園也面臨著一些問題，甚至可以說，百果園上市不是為了解決這些問題，而是迫于這些問題的壓力，才不得不上市。

　　首先，百果園面臨的是一場前所未有的社區團購的圍城大戰。投資界有觀點認為，社區團購很可能是互聯網史上燒錢最多的戰役，規模遠超當年的千團大戰和網約車戰爭。當線上流量被瓜分殆盡，增長陷入瓶頸期，各大互聯網巨頭紛紛將目光瞄準了線下生鮮與社區團購市場。

　　前有興盛優選等行業獨角獸各占山頭，后有阿里、京東、美團、滴滴，這些線下能力強大的互聯網巨頭帶著近乎無限的彈藥和人才殺入戰局。而這些巨頭的獲客、流量優勢，對線上業務的把控之深，以及背后資本的雄厚，都遠非百果園所能比擬。

　　雖然現在社區團購大戰尚未迎來終局，但可預見的是，無論最后鹿死誰手，百果園的業務領地都將遭到蠶食——因為水果往往都是社區團購的引流單品。

　　可以說，這不是一場簡單的領地之爭，而是關乎生死存亡的戰役：百果園不上市、不補充資金彈藥，不在賽道中和巨頭們硬抗，就會面臨生存性威脅。

　　第二，百果園自身的最大問題依然是核心業務過于垂直單一。

　　水果屬于快消品的一種，而快消品又可以分為日用品和日銷品，二者的共同點為較高的消耗速度，區別則在于購買頻次。例如洗發水每天都用，但買一次就可以用幾個月，這是日用品;蔬菜瓜果雖也每天都吃，但由于保鮮問題，幾乎每天或者幾天就要買一次，這是日銷品。在本次的社區團購大戰里，雖然巨頭各有各的目的與戰略規劃，但一條重要邏輯是以高頻消費帶來的流量帶動低頻消費，形成總體利潤的均衡或戰略目的的實現。

　　可百果園的業務太過垂直：它幾乎只賣水果，缺乏來自其他業務的協同效應。這使得水果零售中諸多問題帶來的成本難以被覆蓋或轉嫁，在巨頭的組合拳面前，頗顯被動。

　　百果園高度垂直的定位和領域內的深耕，帶來了消費者的信任與品牌格調的升級，但同時也給自身的用戶群體擴張限制了天花板。倘若百果園繼續堅持中高端路線的品牌策略，走高品質高客單價路線，或許理論上中國經濟的日趨發展和中產階級的壯大所帶來的消費升級趨勢能夠給予其一定的想象力。

　　可即便拋開社區團購大戰帶來的變數，在整體消費升級的大趨勢當中，也好像是拼多多往下沉市場打的路徑成為主流。高品質、高定價的水果，始終還是屬于小部分人群。

　　最后，百果園面臨的是品牌壁壘問題。百果園深耕水果零售行業二十年，建立了強大的供應鏈能力，對上游水果生產、中游物流運輸都有豐富的經驗和強大的把控能力，這種能力最終反映到它的產品力，也就是水果質量上。在消費者心中：百果園的水果真的貴，但也真的好吃。

　　但這層壁壘卻無法保護百果園在巨頭戰爭中不落�。核�雖很難被同行超越，卻可以被新模式繞過。

　　生鮮行業的品牌力，后端要高于前端。用戶對百果園更多是信任而非忠誠。業內有個說法是，生鮮行業的品牌力：產地>品種>公司(典型例子是澄陽湖大閘蟹)。連百果園自己的大生鮮事業部總經理孫鵬都說：“生鮮的決勝在上游，在第一公里;而標品的決勝才在最后一公里。”

　　這也就意味著，百果園的優良品質能夠帶來消費者的信任和銷售轉化，卻難以產生消費者認同感、忠誠度層面上的品牌力加持。

　　何況水果“好不好吃”本身就主觀且模糊，消費者并不會嚴格按照那12個果標體系來購買水果。

　　倘若互聯網巨頭們能夠提供質量稍次，價格卻遠低百果園的水果，百果園的壁壘便岌岌可危，畢竟阿里、京東的供應鏈及物流能力都屬一流，拼多多向來是農產品銷售的一把好手，巨頭們在補貼、用戶數據層面的優勢更是碾壓百果園。

　　一個企業的發展歷程也是其不斷解決問題的過程。這些問題有時來自于它在產業鏈當中的生態位，有些則是其所處行業的普遍性問題，更多時候卻來自于新商業模式帶來的降維打擊。

　　很不幸，百果園此時既要解決行業內部的痼疾，又要直面巨頭的戰爭，夾在旋渦中間難以脫身。

　　2019年4月，余惠勇宣布進軍生鮮綜合領域，并在發布會上表示百果園對標的是亞馬遜，計劃從單一品類入手，逐步擴張到全品類商業帝國。百果園打算講的是一個“迅速擴張占領市場——擴充品類——通過線上升級業態——構建綜合生鮮平臺”的故事。

　　但這個故事實現的可能性在當下顯得頗為渺茫：門店和品類雙重擴張，對供應鏈和行業認知的要求極高，能否在“量”提高的同時保證“質”，挑戰不小;線上業務也陷入瓶頸，百果園此前也推出了一米鮮、百果鮮享、熊貓大鮮等線上業務，嘗試在社區團購大戰中分一杯羹，但據了解，市場反應并不高。

　　痼疾難除，巨頭臨城，百果園上市之后的路看來并不好走，而水果行業依然還是那門難做的生意。