5月15日，財報季迎來小高潮，阿里騰訊同一天內披露新一季財務報告。作為中國互聯網公司里獨一檔的存在，阿里和騰訊也只能互相橫向對比才能體現業績的微妙變化。

　　財報顯示，2019年第一季度(阿里第四財季)，阿里營收為人民幣934.98億元，同比增長51%。凈利潤為人民幣233.79億元，與上年同期的人民幣66.41億元相比增長252%。騰訊營收854.65億元，同比增長16%，凈利潤272.1億元人民幣，同比增長17%。從業績來看，由于核心業務的區別，阿里營收要高于騰訊，騰訊的利潤水平則較高。而在增長上，阿里營收和凈利潤的增速更快。財報發布后，阿里股價上漲1.58%，騰訊股價開盤下跌1.87%。結合以往的業績，阿里的增速已經連續6個季度優于騰訊。

　　業績變化的背后，是內在發展邏輯的分化。當前，兩家巨頭實質都已經超出了自身發展的階段，雙方都在以各自的邏輯對全行業賦能，實現自身與合作伙伴的協同發展，而賦能方式的區別，相應地也引發了業績變化。

　　流量VS生態

　　財報顯示，騰訊微信及WeChat的合并月活躍賬戶數11.12億，QQ的智能終端月活躍賬戶數超7億。根植于社交，騰訊在賦能上主要是流量模式，特別是微信。從早期入股京東，到后期納入美團點評和摩拜，騰訊最直接的合作方式便是開通流量入口。如今微信的第三方服務入口，基本都是騰訊系的企業，包括滴滴、美團、拼多多等等。

　　相比之下，阿里則是另一套模式。財報來看，阿里的營收構成主要包括零售、批發、物流、云計算、數字傳媒及娛樂、創新戰略及其他。其中，中國零售業務營收占比62.5%，仍然是主營業務�；�于電商發展起來的阿里，在賦能方式上更加追求效果。在20年的發展過程中，阿里把電商平臺、金融支付、大數據營銷、云服務、物流、企業服務等打造成了一條通路，以生態體系的方式進行賦能。

　　兩種模式最顯著的區別可以從與星巴克的合作上體現出來。2016年11月28日，星巴克與騰訊在移動支付、社交數字化消費方面展開合作。雙方的合作主要基于微信公眾號和微信小程序的營銷，以優惠券的方式為主。2018年8月2日，星巴克進一步與阿里達成合作。此后，阿里將星巴克門店與餓了么、盒馬、淘寶、支付寶等多平臺打通：餓了么上線外賣，盒馬與星巴克合作打造“外送星廚”，星享俱樂部與淘寶支付寶會員體系打通，阿里提供“千人千店”個性化服務。

　　合作方式上的不同也產生了不同的效果。2018年Q3，星巴克在亞太地區的營運利潤率下降7.6%，中國區門店銷售同比下降2%，9年來首次下滑。與阿里合作三個月里，2018 Q4星巴克中國市場同店銷售額增長1%。業績下滑不能讓騰訊背鍋，但業績企穩回升確實有阿里的一份功勞。

　　騰訊賦能的核心是流量，但在流量的引導上，社交的開放、公共屬性又稱為掣肘。微信對每一個入口都十分謹慎，因而賦能的優先級往往要低于社交平臺的邏輯。同時，流量的顆粒化也成為當前一個重要課題。如何在不侵犯隱私的同時為合作伙伴實現更高效度和精準度的賦能，這些都是流量模式要解決的問題。

　　而提到流量，騰訊不能回避其隱憂：阿里移動MAU也達到了7.21億，今年1月9日，支付寶全球用戶數已經超過10億，這個規模與微信已經幾乎相差無幾了。

　　阿里的賦能則是以生態的方式進行全方位賦能。云服務和企業服務幫助優化運營效率，大數據營銷、電商提供流量和營銷支持，金融支付、物流等提供配套服務。從供到銷，從企業管理到用戶體驗，在一整個鏈條上，阿里都有強勢的產品提供助力。這個模式對阿里自身的要求更高，這需要阿里在產業鏈條上的每個環節都具備強大的實力，需要超前的眼光和行動力。目前來看，這種模式在中國的互聯網公司中，確實也只有擅長“集團軍”打法的阿里能做得起來。

　　工具VS系統

　　賦能方式差異的背后是阿里和騰訊理念上的區別。以微信為主打的騰訊，延續了張小龍的“用完即走”的理念，騰訊只充當賦能的工具，而不會做其他的工作。阿里則推行的是“讓天下沒有難做的生意”這個理念，提供的是系統化方式。

　　要看雙方這種理念的不同，上海地鐵或許是一個不錯的觀察樣本。過去幾年來，上海地鐵作為全球運營里程數最長的城市軌道交通網絡，面臨數字化升級的需求。

　　2017年底，上海地鐵與阿里巴巴正式達成合作，雙方合作開發了上海地鐵的官方APP Metro大都會。

　　雙方的合作從支付延伸到客流分析、語音購票等層級：基于阿里云、高德地圖技術，上海地鐵鋪設了全國首臺地鐵語音售票機;基于支付寶移動開發平臺mPaaS，大都會APP實現了生活服務、地圖導航、休閑娛樂等功能;基于阿里的技術支持，目前上海地鐵根據沉淀數據，已經可以進行初步的用戶畫像，實現精細化運營和O2O服務變現。阿里幫助上海地鐵將下游用戶行為，中游功能服務，上游數據分析這一完整的產業鏈條梳理清楚，上海地鐵在產業數字化轉型的同時，也發現了新商機。

　　與之相比，騰訊與上海地鐵的合作則停留在支付層面， Metro大都會上線微信支付通道后，騰訊口中的“更進一步”一直都沒有更進一步。

　　系統與工具的理念分野之下，兩者走出了截然不同的道路：阿里圍繞支付寶，在上游建立了阿里云，下游建立了口碑、餓了么、高德等品牌，這些產品在上升階段，需要做加法。因此，阿里能夠提供覆蓋一整條產業鏈的系統化解決方案。

　　騰訊則愈發倚重微信、QQ，兩大社交軟件則需要做減法，防止因為過多的功能形成信息過載。騰訊試圖建立一個開放、高頻的合作關系，需要解決什么問題就幫合作伙伴解決什么問題。

　　雇傭兵VS集團軍

　　不同的出發點、賦能邏輯下，阿里騰訊也逐漸形成了各具特色的作戰陣型，阿里巴巴如逍遙子所說是“集團軍”，騰訊則是松散的聯盟、類似“雇傭兵”的合作關系。

　　阿里的集團軍優勢是，有流量有技術，更有在長期的磨合中積累的經驗，因此往往能幫助一款產品實現“從0到1”的突破。曾被曾鳴拿來做湖畔大學經典案例的哈羅單車便是一例。2017年前后，共享單車成為風口，彼時ofo與摩拜一時風頭無二，但憑借阿里系統化的賦能，如今哈羅不僅反超摩拜，還將觸角延伸到了共享出行。

　　哈羅單車與芝麻信用合作實現了信用免押，帶來了用戶的高速增長。支付寶小程序成為哈羅單車60%的流量來源，高德地圖為哈羅提供了LBS平臺。2018年7月，哈羅單車接入高德地圖，與首汽、嘀嗒構成智慧出行平臺。8月，哈羅單車與餓了么完成入口對接，雙方會員體系打通，購買哈羅單車騎行卡可獲得餓了么超級會員，從而實現互相賦能。不可否認，在哈羅逆襲的故事里阿里集團軍上陣是關鍵。

　　相比之下，騰訊系摩拜卻境遇大為不同。在騰訊體系下，騰訊與合作伙伴是相對的弱關系，有時因為利益出發點不同，不同合作伙伴之間相互制擎，左右手互搏。

　　當初，微信參與摩拜融資，為摩拜開通了九宮格入口，但騰訊并不參與摩拜的戰略規劃，也不可能要求滴滴、美團為摩拜開通入口。因此，在單車燒錢偃旗息鼓，難以獲得新一輪風投之時，摩拜很難開辟出新的增長點，最終無奈賣身。

　　握緊拳頭，讓阿里對于行業的賦能效果越發明顯，不同自身不同業務之間的驅動和融合也不斷增強，這是其能保持50%以上高速增長的關鍵之一。而“雇傭兵”模式讓騰訊與合作伙伴的關系更加開放，更加去中心化。雙方無法明確地說出孰優孰劣，目前來看，阿里在系統化的賦能中獲得了自身的發展，騰訊則需要更多元化的賦能方式，以解決流量增長瓶頸問題。

　　最后一段插曲，在昨日兩家發布財報的同時，家居行業巨頭紅星美凱龍宣布接受阿里的戰略投資。這距離其與騰訊建立的戰略合作還不到一年，產業互聯網開局，從誰哪里可以獲得更多的成長，這是擺在每個產業參與者面前的現實問題。