為什么我們遇到許多做事能力很強的CEO，競爭力卻不見得有多強，甚至很多時候被看似做事能力不怎么強的CEO干掉了?
這樣的案例非常多，例如聚美優品的陳歐和樂蜂網的李靜，拉手網的吳波和美團網的王興……這樣的名單可以拉出一長串。
或許有許多CEO認為自己就是創業做點小生意，和這些背景強大的人沒法比。我先舉一個特別常見的例子：
A先生是餐飲連鎖的外企經理級的白領，年薪是稅后收入人民幣15萬。這時候有個朋友要出國了，于是他一直在經營的咖啡廳想轉讓給你，為了說服你，他給你算了筆賬：這個咖啡廳大部分都是回頭客，店長有干股，所以三五年內經營很穩定，也不需要投入改造資金�，F在每年的凈利潤在20萬左右，轉讓價格100萬，也就是每年20%的投資收益。聽起來不錯，對于許多想開一家屬于自己的有情調的咖啡廳的朋友來說，仔細一算，發現每年的收入比自己年薪還多5萬元。加上自己在餐飲行業多年的打工經驗，多半能做得比這個朋友還好!
如果你付出100萬轉讓費接手這家咖啡廳，意味著你要離職創業。那么你現在的年薪15萬，正確的算法應該是現在的20萬凈利潤減去15萬你的本來的固定收入，只剩下了5萬。
如果再考慮經營風險的不確定性，也就意味著不可能每個月都有20萬凈利潤，而且你還要支出100萬的轉讓費，將這個費平攤到12個月，那就是每月增加8.33萬，相當于每月收入少了3.33萬，簡直就是一筆虧本買賣。
當然，如果你現在年薪5萬，還可以考慮一下。
決定了這項投資是不是劃算的，正是你現在的收入。但奇怪的是，不管你現在年薪5萬還是15萬，你個人能力投入的成本體現在餐館的會計賬目上都是一樣——一個店長或咖啡廳經理的正常工資。
這個年薪15萬是經濟學上的「機會成本」，跟我們平時說的會計成本不太一樣。簡單一點說「機會成本」就是：你放棄的其他所有選擇所帶來的收益中，最大的那一個。
這里要引出一個特別重要的CEO「思維」模式：機會成本和決策思維。
作為創業的CEO和外企白領，最大的不同在于前者需要在每個關鍵節點做出決策，這些決策通常都是關乎企業生死;后者只需要按照領導做好的決策執行即可。
這是第一個「能力陷阱」!沒有創過業的人，通常忽視了「決策思維」的重要性，仍然一味地強調「做事的能力」。
上面例子的A先生如果出來創業，作為一名年薪15萬的曾經的外企中層，做事能力應該算是很強了，他接手咖啡廳作為CEO，如果思維不改變的話，你們覺得這家咖啡廳能活多久?
現在你多少能夠理解很多CEO在做事的能力并不強，甚至整天喝茶聊天不做任何具體的事，企業卻很有競爭力，士氣也很強。
另外一個例子是我一個認識多年的朋友，早在12年他就決定創業，憑借著行業的口碑和專業論壇的積累，他的電商商學院一度做得風聲水起，我還去擔任過第一期的講師�？墒莾赡旰螅粌H沒有見他把公司越做越大，反而面臨人員流失嚴重，業務逐漸萎縮，商學院的網站都關閉了，原來熱鬧的專業論壇也似乎無人管理，充滿了各種各樣的軟文和廣告。至于公眾號和微博，同樣泛善可陳。曾經作為電商業內盛典的一年一度年會也沒了音訊。
這個變化讓我特別納悶，直到近日他發出了一份公開信，才讓我得知原委，原來他一直覺得自己應該是一個「產品經理」，一直很期待搞一個月活杠杠的產品出來。
這么些年折騰下來，發現二逼啦!不僅沒能成為一個優秀的產品經理，產品經理的副作用反倒是有不少，看人看事，都是找茬，看不足……活得非常糾結和擰掰!沒做出啥牛逼的產品，也把自己的本職工作給耽誤了。其實，作為一個CEO的創業者，方向決策是其首要職責之一，產品是方向之后的。
在他的這封公開信里，再一次提到了「決策」兩個字，前面還附帶了「方向」。
這是第二個「能力陷阱」!也就是之前從事過什么行業和職位，或者自己被別人認同的某個能力，開始無限放大這個能力，認為自己能夠通過這個「能力」取得創業上的偉大成就。
我也犯過這樣的錯，一直以來都認為自己有很強的所謂「操盤能力」，即懂技術又懂運營、市場和供應鏈，做過兩個上市公司的操盤手(實際上并沒有取得巨大的成功)，有著很強的商業模式規劃能力。
可實際上自己的團隊管理、決策思維卻是很弱的，而這些部分顯然要比「操盤能力」重要得多。
如果把第一個例子和第二個例子聯系起來，第一個「能力陷阱」和第二個「能力陷阱」結合起來，我們會發現他們的共通點：
1、都沒有去考慮「機會成本」帶來的代價;2、都沒有重視「決策思維」對企業長遠發展的影響;3、只看到了自己的「做事能力」。
所幸第一個例子的朋友還沒有開始創業，只是在被說服的初始階段。第二個例子則讓這位CEO在新零售和新電商時代錯失了巨大的機會，新的競爭對手迅速崛起，老對手變得越來越強大。
雖然創始人寫了公開信宣布「回歸初心，做好專業論壇和內容」，此時他所面臨的環境比5、6年前更復雜，競爭也更激烈了，許多原來死忠的用戶和講師要么離去，要么早就自立門戶。
正所謂物是人非，機會成本變得非常高了。
但反過來說，正是因為機會成本高，才迫使你去做那些價值更高的事。
這位回歸的CEO如果發現自己仍然做不過別人，那么他就應該意識到：要么用自己以前的見識和資源改造目前生意模式，要么選擇那些更高層次的生意，而不是和那些「機會成本」很低的CEO們搶生意。
最后，我們再簡單說說有錢的CEO和沒錢的CEO之間巨大的「機會成本」和「決策思維」差別：
有錢的CEO因為做事的機會成本高，不得不非常謹慎，專注于少數「放長線釣大魚」的機會;因為有錢，就可以講「外腦」做參謀;因為有錢，就有足夠的耐心等待時機成熟。相反，沒錢的CEO因為「機會成本」低，所以感覺機會很多，但因為沒錢，所以決策資源少;因為沒錢，所以等不起;因為沒錢，所以急于改變現狀，他們就很容易被一些「占小便宜的快錢」所吸引。
對于沒錢沒資源的CEO來說，這反而更加致命!
電影《華爾街之狼》講了一個專門把「垃圾股」賣給窮人的股票經紀人，他發現窮人在長期的消費決策中，形成了「一塊錢你買不了吃虧上當」的「買便宜貨」的思維慣性，當他們把這種思維慣性帶到了投資中，就容易成為受騙對象，更加陷入貧困之中。
佛家有一句話：眾生畏果，菩薩畏因。
理解了「機會成本」和「決策思維」，不僅能夠讓創業的風險下降，認識作為CEO的真正「能力」所在。同樣你也才能理解人生選擇的真正意義。
人生就是一連串的選擇，即使是一個好決定，也會導致你的下一個選擇更困難;即使是一個壞選擇，也不應該開「后視鏡」，陷入「當初如果……，那該多好」的無意義的后悔。
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