從騰訊離職創業兩年：某些創業公司的拼勁還不如大公司

　　2015年3月16日，一個對你可能平淡無奇，對我卻是不平凡的下午。把離職退庫的東西清點完，我只身下樓，在樓底站定，仰頭對著騰訊大廈匆匆按下快門。

　　那時候的我，已談妥一個處于創業風口、意氣風發的移動醫療公司的工作，雙倍薪資，百萬期權，總監頭銜，那是難以抑制的膨脹。很難想到兩年后的一天，我會回到這里，人生第二次給騰訊HR遞上“賣身契”。許多朋友問，怎么也不說一聲?那是因為在我看來，這就不是一個榮歸故里的故事。

　　更多的朋友問，為啥回來呀?我想，單純講原因意義有限，還不如圍繞這次再選擇，分享幾點感想，或許對大家有啟發。

　　關于過去：

　　不斷修正認知的過程

　　當時考慮離職創業，我的判斷跟大家沒什么差異：它的好處在于更有拼勁，效率更高，成長更快;壞處在于資源有限，不規范等。

　　這么一說感覺特辯證，好壞都考慮了，殊不知這只是片面的猜想。而我快兩年的創業歷程，實際上也是不斷修正認知的過程。

　　創業公司，拼勁真的更足嗎?其實，某些創業公司的拼勁，還不如大公司

　　對許多執行層來講，公司是你的公司，我又不拿股份，就是打工的，加班連基本福利都沒有，憑什么繃緊了拼命?

　　對高管來講，飄飄然放羊的大有人在，每天彈性上班，偶爾出差玩玩，畢竟制度沒那么嚴謹，事也不一定非得那么急，高管生活水準不能丟吧?

　　創業公司，效率真的更高嗎?從決策效率層面講，創業公司的確更高，有思路經常不用匯報直接做。但如果我們討論執行效率，就是另一個結論了。大公司各種組件接口信手拈來，小公司多數情況下還要反復造輪子，員工能力又有差異，稍微一折騰就雙倍工時延期。

　　創業公司，成長真的更快嗎?這幾乎是必然成立的。表面上看，無論是環境、職位還是責任，在極短的時間內跳變，撕扯開的巨大空間，要靠你的加速成長來填補;背地里，這種撕裂的痛感也充分激發自己更多的反思和感知。所以很長一段時間里，我痛并快樂地享受著這種加速感。

　　但人事物都是變化的——如果說2016年的無序是對我心智的磨練刺激，2017年的反復混亂，已逐漸淪為持續的煎熬。從組織架構、KPI三番五次調整，到取消福利、兩波裁員、凍結工資等動作，人心渙散、業務停滯，可預見的一大段時間里，我將持續驅動不了事情，學不到東西，改變不了現狀。這種情況下，還能自欺欺人說，這就是成長嗎?

　　所以說，創業公司里的成長加速，也是要看階段的。業務的持續混亂會提前帶來成長的邊際效應，這也是我選擇離開的主要原因。

　　創業公司，真的一無是處?當然不是，至今的我仍特別感激這段經歷。在我看來，創業公司最可貴之處在于——讓你的焦慮成為常態。于我而言，持續的焦慮主要來自以下幾方面：

　　未知的爆發。縱向上要接觸公司戰略規劃、BP宣講、KPI制定、組織架構切割等，同時也要橫向觀察運營、采購、銷售、公關、財務。這些領域對我而言是大片的盲區，而給我補課的時間并不多。

　　創業公司的KPI可不是根據市場預測和策略驅動力去定的，我們是根據生死線反推的。也就是說，不用管KPI合不合理，做不到就是死。這種指數級增長的驅動點存不存在，在哪里，誰都說不清。更最要命的是，項目管理混亂，試錯吞吐量非常有限。

　　這些焦慮常常伴隨著質疑、無奈和威脅。但恰恰是這樣，才能時刻讓我們對自己的不足保持清醒認知，讓不怠慢成為習慣，加速自己的學習和成長。

　　關于選擇：拿速度換密度

　　這次再選擇，談了好幾個機會，大致可以分成兩類：A類，來自創業公司，高管，可觀漲幅的薪酬、股票，但同時業務不確定性也較高;B類，來自成熟公司，基本上沒有領導崗，待遇稍降，但業務成熟，團隊口碑好。

　　咨詢過不少前輩，眾說紛紜。站A類的前輩們主要認為，選B類是開倒車，應該往回報和權力靠攏，保持過往的增速，到這份上也不愁找不到好工作。即使業務做不好，換就是了，更何況，萬一成了呢?

　　站B類的前輩們則認為，選A也太短視了吧，眼前收益固然好，持續性呢?還不如長線積累實際的成功案例，該有的總會有的。

　　然后你會發現，他們各自的想法，都分別決定了他們的選擇。走A路徑的前輩，甭管實際業務產出多少，也甭管多不穩定頻繁跳槽，人家風口基本沒落下，現在也是意氣風發、VP級別的大人物;走B路徑的前輩，雖然沒有豐富的BAT黃金混合履歷，也沒有在各種場合拋頭露面，卻也穩步緩升到部門一把手，公司內外口碑俱佳。

　　事實說明，這兩條路徑并沒有絕對的好壞，不像他們說的那么非此即彼。我想，這就是現實版的小馬過河吧，最終是深是淺還要自己趟。

　　在我看來，這兩條路徑的核心區別，一是求速度，一是求密度。A路徑，在已經很陡的增長斜率基礎上繼續追高，待遇和空間足以領先絕大多數同齡人，提前置換大量既得收益。放大的速度如此飛快，過程中若沒有足夠價值加持，整個人的密度就會被攤薄，變得徒有其表。

　　B路徑，相當于換條稍窄但穩定的跑道，讓自己緩下腳步調整，擠去泡沫，更厚實、穩健地前行。但一個必然結果就是丟失領先狀態和既得利益。

　　我最終的選擇，大家也都知道了，回到騰訊做一名普通員工。這對我來說是拿速度換密度的一個選擇，而促使我做這個選擇的，是心里信奉的一個基本原則：堅持做價值回歸的事情。

　　關于這個原則，我想闡述幾點：

　　第一、分清價值和估值。公司開給你的薪酬，只是對你的估值。你工作產出的效益，才是真正的價值。估值是不精確的，它可能過高，也可能過低，是什么情況，只有自己心里最清楚。

　　第二、泡沫終究會消退。有沒有可能持續保持泡沫拿收益?我想是有的，但真的不多。大到國家經濟股市行情，小到個人口碑商品價格，幾乎都逃不開泡沫消退的規律。我們每個人身邊都有這樣那樣的例子：追高概念股，然后估值失衡，拋壓嚴重，莊家回調，咱們高位套牢;你買了某個高級貨，覺得有品牌溢價，卻在長久的使用中越來越覺得不值;某位嘉賓，宣稱BAT大拿或某公司CEO，結果一番演講下來，罵聲一片……為什么要做這樣的人?這樣混下去能走多遠?所以，做價值回歸的事情，并不是什么圣人的高尚選擇，而是很基本的生存策略。

　　第三、這是個價值總有出路的時代�；ヂ摼W的滲透消除了許多信息不對稱，以次充好的商品逃不過評價系統，水分嚴重的個人簡歷也繞不過背景調查，人們越來越具備甄別估值價值的能力。這一年多來，還有一點在悄悄變化：人們不僅甄別能力更強，其為價值付費的意愿和能力也更強了。

　　第四、為自己的心安買單。退一萬步，有沒有可能你犧牲速度，填實了價值，到頭來發現被低估，還不如某某人只顧包裝自己往上爬?這也是可能的。但我告誡自己，真到了那一刻，也千萬不要覺得憤懣。人家那種選擇，背負了被非議的風險，而你所付出的速度，不過在為自己的心安買單，不要認為被虧欠了什么。

　　關于以后：

　　最不可接受的是退化

　　既然選擇了，就要接受這個選擇帶來的結果。比如頭銜的舍棄、薪酬的下調、權利的回收、瑣碎的執行。這些都已經是我做好心理準備可接受的。我惟一不可接受的，就是回到騰訊，活成退化的樣子。

　　《人類簡史》中有一段描述采集時代智人跟現代人的差異。后者相對于前者，腦容量其實是在逐漸減少的，因為前者的生存環境更為惡劣，想生存的每個人都必須有高超的心智能力。而后者因為分工的細化，技能上更精專，獨立生存能力也會更差。

　　這不也是當今創業者和大公司職員的寫照嗎?就我跟數位獵頭們的交流及一年來的觀察，大公司土生土長的人，單兵作戰能力、野外生存能力，越來越受質疑。許多公司早已指明，只要復合型人才，不要純大公司經歷的天線寶寶。

　　我所說的“退化”，具體指哪些表現?

　　安逸自滿，停止學習或很少學習。在這個信息獲取門檻越來越低的年代，知識資本一定是通脹的。這意味著什么?意味著我們掌握的所謂信息、技能、經驗，都在加速貶值。在這種情況下，如果你知識攫取的速度不足，不就意味著退化嗎?

　　就我這次回到騰訊的觀察，還是有不少人跟兩年前做著一樣的事情，用著同樣面值的社交貨幣。我們究竟是上了五年班，還是第一年班上了五年?

　　忽視視野和生存能力的拓展。大公司的分工機制，是不會強迫你做各種職能橫向拓展的，大家的首要任務就是在一畝三分地里做成專家。而大多數的業務也不要求你去了解多少行業，掌握多少生態信息。如果不刻意往外看，不刻意練習，所謂的全局視野、綜合實力，從何而來?

　　過度依賴職業坐標�？催^許多騰訊人介紹自己，自己也被別人介紹過，大家一致的口徑都是：做互聯網的，騰訊的產品總監/高級產品經理……這本身沒有錯，咱們在職場中仍非常依賴這套職業坐標：領域+公司+級別。這就像xyz軸一樣，能把你迅速定位到某個空間中，快速了解你的段位。

　　但有時候我會想，沒有這套坐標之后，我又會是誰呢?大家認我的能力，是因為我，還是因為我的公司?這并不是在鼓吹大家都去搞副業，而是說，我們究竟有沒有一個自證能力的能力?如果沒有，純靠職業坐標的錨定，當這個坐標的信用刻度在大眾認知中發生偏移，你的估值就會受到較大波及。

　　以上是我再回騰訊，告誡自己一定要警惕的幾個誤區。而這一切的敏感，更多得益于曾經的創業經歷，讓我保持習慣性的焦慮，看得更多，想得更多。

　　我回來了，我不能過得跟沒出去過一樣。