近日，攜程旅游宣布北京地區第一批線下門店正式迎客。據悉，此前攜程收購的旅游百事通已經在全國23個省市建設了超過5500家門店。去哪兒從年初到現在簽約的門店數也已突破400家，而去哪兒計劃今年在國內落地1000家左右的門店。

　　對于觀察者而言，還無法斷言攜程此舉對行業的影響——但毋庸置疑的是，攜程對獲取線下流量有著莫大的興趣。

　　作為在線旅游的龍頭老大，攜程的選擇具有某種風向標的意義。另一方面，在與攜程高級副總裁孫波交流過程中，TBO發現攜程集團的數字營銷渠道、品牌營銷、營銷產品及商業智能等業務也正出現全新的進化。

　　實際上，線上流量成本的攀升，在近幾年一直困擾著整個旅游行業;而在創業公司板塊，一些熱衷于粉飾數據的項目，也在面臨著“退潮后裸泳”的尷尬。日前，TBO轉載的《旅游網紅“造假產業鏈”是怎樣煉成的?》一文，正是從某種角度探討這種尷尬的現狀——當公司經營整體壓力上升的時候，“好看的數據”就遠遠沒有盈利二字來的更實際。

　　這導致了兩個可觀察的結果：一是投資界對于旅游業“玩流量”的審視更加理性，對項目財務健康提出了更高要求;二是“轉化率”這個詞開始一再被提及。在這樣的大背景下，曾經紅極一時的“流量玩法”是否已經成為過去?務實的公司，在追求一個怎樣的新目標?

　　流量：越來越假，越來越貴

　　在“燒錢換取市場”成風的年代，線上流量的昂貴并未引起太多關注。彼時，資本對旅游市場青睞有加，手握大筆現金的公司更多的是追求造夢的快感。比起短期的盈利，大家更看重企業的“未來”。

　　投資人高山(化名)向TBO描述了彼時行業的心態：創業公司一般會關注下載量、激活量、日活量等等指標，資本對于整個行業也持樂觀態度，一直在追求GMV等數據，認為這些數據最終都會轉化成有效的訂單。

　　但這可能只是一個美好的愿望，比如此前諸多公司熱衷宣傳的“日活量”，實際可能沒有太多的意義。有業內人士透露，在PC端，這部分“活躍流量”有95%以上屬于爬蟲技術“互扒”產生的。

　　“比如一個消費者去A公司查詢某產品，但并沒有下單。這個時候A公司的后臺檢測到有客戶流失，系統會推測可能因為價格不好，于是會啟動爬蟲程序去爬B、C兩家公司的價格。被爬的B公司后臺檢測到有消費者查詢價格，但未能形成有效訂單，也會因此去爬A、C兩家公司的價格。周而復始，而真正屬于消費者行為的數據卻少得可憐。”

　　類似的虛假流量的故事，在移動端也在發生嗎?有業內人士透露，其實原理是相差無幾的。與此同時，PC端、移動端流量入口被壟斷，垃圾流量橫行、精準流量稀缺等等原因正在令線上流量越來越貴、越來越不劃算。對此，某創業公司的副總司馬仲達(化名)深有體會。

　　司馬仲達所在的公司專注在某一個很細分的領域，在此前的很長一段時間里，他們的主要精力都放在C端市場。

　　那時候，司馬仲達的公司選擇購買關鍵詞宣傳。以百度為例，當時一個關鍵詞的成本就逼近20元/次，假設每天有100個消費者點擊，成本在2000元左右，而成單率則不足10%。

　　“按照我們當時的計算，獲取一個能夠成功下單的消費者的成本在130元/人左右，但是我們的利潤卻不高，每單在20-30元/人，最高也就是90元/人。也就是說，如果想要覆蓋成本，我們需要每個消費者每年在公司購買3-5個產品，這個頻率很難保證。”司馬仲達向TBO表示。

　　而據司馬仲達介紹，同一時期，某OTA門票業務部獲取流量的成本更是高達260-280元/人，同樣沒辦法覆蓋成本。

　　事實上，各公司入不敷出地獲取新用戶，已經是業內公開的“秘密”。據了解，線上獲取出境游消費者的成本已經高達2000元/人，以普通跟團游產品的毛利計算，就算該消費者一年出行兩次，都很難覆蓋成本。

　　在這種形勢下，司馬仲達所在的公司已經開始轉型，未來計劃以B端業務為主。而他們的轉身，正像是旅游創業大潮中的某種縮影。

　　提升轉化率：是道精細的算術題

　　當然，堅持C端市場的創業公司也大有人在。無一例外的是，這類公司目前最為關注的有兩點：轉化和盈利。

　　此前TBO曾經報道過，發現旅行在2017年第一季度實現盈利，金額約在100萬元左右。而在發現旅行CEO王振華看來，他們目前獲取流量的方式有兩種：一種是與媒體合作，一種是通過內容導流。

　　據了解，發現旅行將目標客群定位在有品位的白領階層，以女性為主;之后會通過這樣的定位尋找消費者的畫像，選擇與匹配的渠道合作。王振華向TBO透露，發現旅行已經與網易嚴選合作，雙方的目標客群匹配度很高，可以相互導流。

　　而發現旅行也在不斷通過自己的渠道拓展會員數量，比如依靠自己的公眾號，讓更多消費者關注到該品牌。王振華介紹，其實發現旅行自己的產品就是“內容”，一般公號頭條的閱讀量都很高，而且用戶互動也很頻繁。

　　“以巴厘島為例，看到我們介紹寶格麗酒店，可能消費者當下不會出行，但她對這個酒店一定會有向往，就會產生互動。”王振華透露，發現旅行的用戶平均一年出行3次，而且生命周期很長。

　　事實上，在高山看來，發現旅行的很多模式與小米相似，用戶粘性高并不僅僅因為產品和內容——比如他們之前做的用戶節，就是靠內容+活動把用戶粘起來，單靠內容其實是不夠的。

　　另外一家在提升轉化率上有心得的,是定制游公司世界邦旅行網。世界邦旅行網創始人張平合告訴TBO，他認為流量不是一個單薄的概念。在他看來，從獲取流量到最終盈利，中間有四步需要計算：

　　第一步是泛流量的獲取和獲取成本，而泛流量主要集中在BAT手中;第二步是泛流量的篩選，即向有效流量轉化的效率和成本;第三步是有效流量轉化成訂單的成本;第四步是訂單的毛利如何提升。

　　整個過程具有乘數效應，比如泛流量到有效流量的轉化率是50%，有效流量轉化到訂單是50%，實際上從泛流量到訂單的轉化率就只有25%。因此，很難有公司把所有的步驟都在內部完成，大多數公司都只能從其中某一步分一杯羹，而世界邦選擇的道路就是將有效流量轉化成訂單。

　　據張平合透露，近半年，世界邦的轉化率提高近50%，現階段，公司已經接近營收平衡。然而，對于提高轉化率的手段，張平合表示不便透露。

　　不只是創業型公司，攜程這種成熟公司目前一樣注重轉化率。“攜程側重的還是增長，所以市場、營銷也都是聚焦在增長方面”，孫波表示，攜程在投放時不會單純的依靠一個閱讀數或是播放量，攜程通常會考慮幾點：跟攜程品牌的契合程度如何;在旅行場景里面是不是能幫攜程引導客戶;能否量化;標的節目在同類產品中的水平如何。

　　“攜程從來沒在節目的招標會上舉牌競價，我們只選最合適的節目，例如《72層奇樓》和《二十四小時》這種全都是真實存在旅行場景的節目。再例如我們想要吸引年輕人，就會選擇《老九門》、《全職高手》、《楚喬傳》這類的熱播劇”。

　　在外界看來，贊助這樣熱播劇的熱播劇可能會話費掉昂貴的預算。然而孫波向TBO介紹，“目前追IP的確很貴，一個冠名可能都要上億，可能性價比還不如硬廣。但是早期的IP的還賣的很便宜，性價比很高，關鍵是能否押對寶。我們團隊中有幾個年輕人對影視劇和娛樂市場非常了解，對一個節目能上一線衛視還是二線衛視的預估很準。”

　　孫波表示，攜程在《老九門》只投了大概一兩百萬，但它的播放量已經上幾十億了，這里面來看是比硬廣效益高很多的。“攜程在投放上非�？粗赝顿Y回報率，并有一套成熟的管理系統，在某一些媒體里面，如果ROI(投資回報率)下降，可能這個媒體下個星期預算直接就會減掉，然后就會轉到其他ROI更好的媒體那里。”

　　孫波為TBO舉了一個例子，“比如說一部劇，它在某一個視頻網站播出了，或者是App播出了，攜程會監控到所有看過這個劇的人，他以后的下單有沒有增長，他增長和攜程的投入是有一個什么樣的關系。”

　　所以這就意味著如今攜程的投放更注重ROI，這也意味著對乙方的要求更加嚴苛。孫波也坦承，很多乙方現在會吐槽攜程，但他們還是看重攜程的生意，因為拿了攜程的生意等于拿幾十個小客戶。

　　另外，攜程有什么好的案例，乙方可以用來當作背書去談其它的客戶。同時，很多乙方公司和攜程一起做了案例之后，會用攜程的這套方案、標準去參與評獎。

　　在孫波看來，通過投放吸引了客戶并不是最終目標，接下來就是通過數據分析及運營來提升消費者的復購率。“我們通過訂單行為和渠道標簽，可以分析出某個用戶是從哪個渠道進來的，點了哪一支廣告，還是搜了哪一個詞。他之后的消費情況何如，是一直在火車票業務線上消費，還是有酒店門票的交叉消費。另外，哪些業務他實際上也需求，但沒有用攜程的服務。”

　　接下來攜程會對其做出引導，孫波介紹，例如攜程的優惠券是定制的，一部分人看到的優惠券與另一部分人看到的優惠券不一樣，攜程通過數據分析，會嘗試以某種引入方式讓某一消費者產生更多的后續交易。除了優惠券，每個人在攜程看到的廣告也有很大的差異。

　　顯然，一系列的投放與引流后的引導，都是為了轉化服務。“其實做產品和產出思維的市場，和做品牌的市場完全是兩類人”，在孫波看來，“做市場比較難的就是要用理性的產出思維來控制全盤的投放，但又要有感性思維去放大你的品牌影響力。兩者之間會有一個平衡點，但沒有一個人會做的很完美，因為思維定勢會對其產生影響。我個人更傾向偏重效果，因為目前對于無論對上市公司或是沒有上市的公司來說，增長一定是最重要的。”

　　與此同時，無論攜程還是世界邦，雙方都認為很多公司都將重點放在線上，但線下的很多有效流量都還沒有被挖掘。

　　新潮流：向線下要流量？

　　孫波對TBO表示，此前經過一系列的白熱化競爭，目前線上的大入口都已經被攜程占據，格局已經基本穩定。但線上的獲客成本也會因各種各樣的原因產生變化，有的時候一些線下場景的優勢就慢慢的顯現出來，因此攜程的一些資源也在轉向線下。

　　“高鐵、機場、景區等等線下場景都可以做轉化，旅行社門店只是其中之一”，孫波介紹，在旅行社門店中攜程會側重一些線上難以服務的旅游類產品。而攜程的旅行社門店大部分是原本的百事通門店，除非攜程特別看好的一些場景才會開設新的直營店。

　　世界邦則是用另一種方式與旅行社合作，“旅行社大多不愿意售賣自由行產品，但在未來，跟團游的市場一定會被擠壓，所以如果想要生存首先要改變觀念。”張平合說道。

　　因為看到這個市場極度空缺，世界邦希望能與旅行社合作，通過‘給產品+“傳幫帶”式的教售賣+不露出品牌’，幫助旅行社將流量轉化為訂單，而世界邦則通過與旅行社深度利益捆綁，一起分成。

　　除此之外，有業內向TBO透露，世界邦還在與實體店進行合作，在北京市的藍色港灣開了一家“世界邦·紅卡”咖啡廳。在高山看來，這種模式十分新穎。

　　“這類咖啡館的消費人群與出境自由行的消費人群很契合，如果能夠與更知名的品牌合作，實際轉化率可能會更好。”

　　但不容忽視的是，無論選擇與哪個渠道獲取用戶，都意味著你的毛利會被分成，特別是一些原本毛利就不太高的產品。

　　據了解，司馬仲達的公司與各大平臺、旅行社、酒店等均有合作，主要的客源還是來自線上。平臺的傭金平均大概在10%左右，而一個產品的毛利也就是15%，這就意味著，司馬仲達的公司只能賺到5%。

　　為了更好的盈利，他們會與OTA或平臺一起辦活動，期間，會給用戶一些補貼。比如平臺給客人補貼30元/人，公司就出15元/人，實際上兩方都在賠錢，但在短期內，確實能夠沖量，幫助平臺或者OTA做好這部分業務，但客戶在后期是否還有忠誠度，還是取決于平臺。

　　司馬仲達透露：“我們不會與某一家簽訂獨家協議，風險太大，各家都有各家的特點。像有的平臺訂單量很大也很穩定，但增長慢;有的平臺是訂單量增長很快，但不穩定;旅行社的消費場景與我們不太匹配，所以沒有太多訂單;而酒店雖然都公開有多少自有會員，實際上的轉化并不理想。”

　　毫無疑問，司馬仲達的公司轉型后主要依靠B端獲客，是典型的“薄利多銷”，現階段公司已經盈利。

　　實際上，流量生意難做并非是旅游一個行業遇到的問題，正如微博也在思考如何能夠讓內容更好地導流、生成有效訂單�，F階段，大家都處在嘗試階段，無論是攜程開線下門店，還是發現旅行社與網易嚴選合作，或是世界邦與實體店的合作，都是在努力將流量成本降低、提升轉化率，但效果如何現在還尚未可知。