“賣掉還是讓它轉型”，在馮侖的眼里，這是一個困擾有著30年以上創業年齡的企業，尤其是傳統企業的難題。

　　但更難的是，在現在這個原本認為對的邊界不斷被打破、被顛覆的時代背景下，如何實現轉型。

　　如果轉型不等于成功，變革也不等于增長，你還愿意一如既往地在轉型路上走下去嗎?

　　不妨聽聽企業界老司機兼商界思想家馮侖的故事和思考。

　　我每天聽到各種各樣的關于企業發展的一些想法，特別有意思。跟生命年齡一樣，新創辦的企業、10年或20年的企業在講成長的煩惱，講要做什么。30年的企業開始講人生，講不做什么，人為什么活著。簡單地說，一種是成長的煩惱，類似于青春期的創變，一種是更年期以后的再生和創變，這兩種企業想法完全不一樣。30年的企業的創變，特別是一些傳統行業所面臨的創和變，就是我們通常講的轉型。

　　對于做了30年以上的傳統行業來說，轉型相當于要把一個更年期的人重新再造，煥發青春期的活力，再風光20年。這件事情的風險到底有多大?我們算了一下，大概成功率為50%，比當初創辦一個企業還低。因為你處在一個比較復雜的起點。比如我們1990年、1991年開始創辦企業，做了很多事，現在有了一些虛名，一些財富，一些員工，還有過去的路徑依賴，加上我們自己個人的問題，有很多復雜的歷史。這種情況下去做未來20年的轉型和發展，是一件高風險的事情。

　　轉型不是趕時髦，不是你到美容院，做個微整形，進去的時候是一個老太太，出來的時候變成少女這么容易的事情，也不是把搭拉下來的東西往上提一提就能解決的問題，這是一個非常復雜的事。它的復雜體現在三件事情上。

　　第一件事：轉型與換代

　　轉型關鍵在于換代，如果不換代，讓一個老人、老團隊、老組織來做轉型，是轉不了的。我們看到很多企業包括我們自己有時候是在拉抽屜，因為人舒服了以后會形成習慣，會有依賴，企業員工跟著你走了10年、20年，不管你擺出什么姿勢，他們都會讓你舒服。你讓他們做新事，讓他們帶幾個人去折騰，結果兩三年下來發現什么都沒變。就是說讓老人去做新事、做轉型的事，這件事不大靠譜。你必須完成換代，要讓原來習慣讓你舒服的這些人不舒服，最后你也不舒服，再找一些完全不搭界的新生代來做這件事情。

　　對傳統組織來說，換代是挑戰最大的一件事情。但如果不能換代，轉型等于沒有做，或者說只有開頭，不可能有結果。

　　第二件事情：轉型與增長

　　企業在過去總是會創造一些令人羨慕的業績，否則不可能經歷了10年、20年的企業發展之后，還有話語權。你總是賺了錢，不斷地在發展，有所成長，力圖成為一個可持續發展和令人尊敬的企業。

　　企業轉型，要做新的事情，而所有的人不適應新產品、新業務，這個時候，企業發展速度會放慢，就跟汽車一樣，拐彎的時候，速度就會放慢。但是企業發展速度放慢，在資本市場上，你要面臨非常嚴酷的考核。如果你是一家上市公司，每天都有人盯著你的業績，業績增速放緩，老板就緊張，股價就下降，融資就困難，分析員就開始說不好聽的，然后罵你的人就多了起來。

　　很多創業者一看股價下降、業績下滑，本能地回到原來的狀態，把原有的業務撿起來，把速度提上去。我們看到很多企業都是這樣的，轉型中只要業績下滑，老板就慫了，馬上說繼續做原來的業務，做幾個廣告再加一點新產品，原來的渠道鋪上去，業績就上來了，股價就好一點。股價好了又想轉型，轉型以后業績又下滑，下滑以后又扛不住，然后繼續原來的動作。就是企業在轉型和增長里不斷糾結，幾年下來，轉型沒轉成，增長逐漸乏力，我們自己企業也是這樣，不斷地面臨這個矛盾。

　　全世界最難轉型的是航天飛機，大概70年才能形成一個新的產能，再推及行業，轉型很難。服裝、化妝品很容易出現新品，實現轉型。房地產轉型一般需要5到8年的時間，轉型過程中，業績有時候會受到很大的抑制。所以我們每天都在考慮轉型與增長怎么能夠實現平衡。

　　有做房地產的就是堅決轉，寧愿忍受沒有銷售額，沒有掌聲，都要轉型，比如以后就是改成出租物業，就顧這一頭，這就叫硬轉移。這個我認為也是對的。

　　房地產模式本身就是兩種：第一種，開發類的，以住宅為產品的快速銷售的模式;第二種，資產管理類的長期經營模式。

　　萬科是第一種模式，每年銷售3000億左右，交付給客戶的房子15萬套左右，它競爭的重點就是速度快、規模大、成本低。

　　另外一種模式就是國貿。這家企業在北京只建了三期，國貿一期、二期、三期，這三期只有100萬平米，但是值1400到1600億，還沒負債，一年60億左右的租金，市場價值是其15到20倍。

　　這兩種經營模式完全不一樣，如果你要從第一種模式跳到第二種模式，就得把銷售額慢慢減下來，可能你的營業額就沒了。這個時候，考驗的是，你能不能堅持住，能不能經受住資本市場的批評?

　　第三件事：轉型與組織、文化的再造

　　如果前面兩個事情能辦得很好，那你一定要把組織打碎了重建。如果還照原來那樣封閉地建立一個完全自我循環的小組織，效率只會越來越低，企業越來越不適應。

　　現在，我們進入到了一個無邊界社會，所有創新都在打破原來的邊界，甚至連性別邊界都在打破。前兩天我讀到一個故事，一個家里兩個人同時變性，原來的母子關系變成了父女關系。

　　手機原來是通訊工具，喬布斯打破了通訊的邊界，重新定義了手機，現在手機除了做愛，什么都能干。我相信未來連做愛這件事情都有可能被顛覆。

　　現在共享經濟把以前封閉的組織邊界都打破了。

　　打破之后，這個企業組織究竟是一種什么樣的組織呢?這個問題也是仁者見仁。

　　如果是互聯網企業，從出生起，可能就是一個彈性化的、扁平的、開放的系統。但是房地產的企業，組織再造，怎么變?我們現在把它變成了很多小組織，讓它自己生長，自己跟社會上需要的資源去連接，總部不再提供原來全能的服務。這是一件非常要命的事情。但如果你依舊保持原來的組織體系，你也只能做原來那樣的開發，還是傳統的模式。

　　除了組織以外，公司的文化也要改變。過去的企業文化是這么傳導的?企業文化墻上寫很多好詞，創辦人強行在企業內部不斷地灌輸給員工�，F在我們要做的是，讓你企業的價值觀與員工的意識逐漸地融合，讓他能夠在開放的組織當中不斷經受外面的挑戰，抵御外來的誘惑，堅守企業的價值觀。

　　價值觀是一個很大的事情。放眼全世界，什么樣的人最有勁兒呢?我說有勁兒就是做事當中的執著、堅定、勇敢、犧牲和一往無前。價值觀能帶給人做事的勁兒。

　　所以我們面對的是，如果組織再造，過程中怎么樣重塑造你的價值體系?你傳導的這個價值觀怎么能夠有效地和他的日常生活結合在一起?這就變成了一個很大的挑戰。

　　總之，企業要在二三十年以后繼續前進，就要轉型，讓它重新煥發活力，有能夠走得更遠的動力。不同的行業，轉型的方式不同，面臨的壓力不一樣的

　　以房地產行業來說，我們把它分成微轉型、小轉型和大轉型。

　　第一， 微轉型。把產品做細叫微轉型，這個在轉型過程中，沖突比較小，可以在原來的基礎上做好。比如說我還做開發、住宅，就是在細分市場上下工夫，原來胡子眉毛一把抓，什么住宅都做，現在只做郊區的某一種產品，或者說只做類似同性戀的公寓，或者說女性公寓。

　　第二， 小轉型，就是轉型不轉行，還在房地產行業里面繼續做，但是增加一點住宅以外的產品和資產管理的業務。

　　第三， 大轉型，等于轉行，我不做房地產了，開始進入其他的行業。

　　轉型的幅度越大，換代、增長和組織再造這三個方面的矛盾就越突出。

　　微轉型相當于一個過氣的明星，去美容店里面收拾一下再出來，動靜不大。小轉型相當于我們有一些性別取向的改變，可以同時喜歡男的和女的，你可以轉型，但是你的器官沒有被去除，兩邊都試試。大轉型，如同金姐的徹底改變，昨天是小弟，今天是大姐，這種轉法很痛，要經歷生命重新再造的過程。

　　總之創與變是企業發展當中不變的一件需要思考的問題，只不過在不同的階段采取的幅度幅度樣，轉型不等于成功，變革也不等于增長，關鍵還在于企業要針對你所在的行業采取適合自己的動作。

　　天下沒有一成不變的經典，有的只是各自的人生和企業自己的故事，希望有機會跟大家借助正和島這個平臺更多地學習，一起成長。

　　作  者|馮  侖 御風資本董事長

　　摘  編|亦萱

　　來  源|正和島(ID：zhenghedao)

　　本文來自馮侖在正和島“重新鏈接·2017創變者”年會閉幕論壇中的演講。

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