平臺轉型要求企業脫胎換骨成為一個平臺化的組織，要用市場化的機制做自我改造。轉型與創新的區別在于，創新只在求新，不在破舊，而轉型是破舊立新，是要割除過去得以成功的因素后，創造出新的能力。

　　這就好比讓船東自己將十多年辛苦打造的船只拆掉重裝，這種以自毀鋪就的自新，正是平臺轉型的意義所在。平臺轉型是一項系統性的浩大工程，需要十足的耐心、毅力和理論指引。

　　平臺商業模式在近十年來席卷全球，近兩年更有許多中國傳統行業的龍頭企業開始利用平臺商業模式孵化新事業，例如上海汽車制造公司孵化車享平臺，榮昌洗衣連鎖孵化e袋洗，泰德煤網孵化東煤交易平臺。

　　許多創業者趨之若鶩，前仆后繼地發展平臺。但是我觀察宣稱要做平臺戰略的創業者，大約只有40%真的在做平臺該做的事，也只有20%能堅持超過一年。為什么平臺這么難做?做平臺需要有理論的指導嗎?

　　什么樣的平臺定位容易成功?

　　平臺創業常常在重構現有的生態圈結構，也常常需要三到五年以上的時間來積淀能力、鋪墊產業基礎設施才能夠開花結果。如果平臺創立之初的價值主張定位，在當前沒有足夠的差異化增值的話，是不容易存活的。

　　平臺的價值主張我覺得有幾個層次，第一代的互聯網平臺公司(像搜房、百度)以提供信息價值為主，他們大部分是靠大量的導流然后收廣告費。這種平臺的發展從以前的眼球廣告為始到現在精準廣告，按效果付費更受廠商歡迎。

　　但如果現在平臺創業還要基于提供信息交流價值的話，需要有現成的自帶流量，否則現在線上流量很貴，一般而言已不易成功。

　　而且光靠線上的信息匹配不一定能解決客戶的問題，例如用戶要買房子，但平臺若只能提供房產信息(恐怕還不能確保真房源)，卻不能保障在線下交付的質量、效率等問題，這個價值恐怕是非常小的。

　　因此第二代比較有影響力的平臺是在做交易的。比如說像淘寶，京東，用戶在線上發現了產品信息，平臺還能透過倉儲、物流、支付，在線下提供到家的交付，對用戶提供了更高的價值。

　　但目前綜合電商的發展已經很好了，如果要做交易平臺創業的話，建議在細分領域深耕，并且避免只是提供低價的價值，而是往增值的方向走。

　　第三代的平臺應該會提供交配撮合的價值，例如服務的匹配跟傳統買東西的交易不一樣，買東西是人買物，物不選人。如果是服務的撮合的話，常常是雙向選擇。

　　比如說住家阿姨跟雇主的匹配，明明這位阿姨在前雇主那邊被評價得很好，但是跑到了一個新雇主這邊，新雇主怎么會覺得他會那么差。深入了解后發現，前雇主很喜歡這個阿姨開朗會聊天，但是后來這個雇主卻覺得他的事都沒做完，整天找人聊天。

　　所以你就發現人跟人的匹配是有化學反應的，這種匹配需要的點評得把雙方需求用幾個標簽列出來，你才能確定這是不是彼此需要的。

　　第四代平臺將提供交互的價值，在交互的過程當中，讓供給方和需求方共同創造雙方滿意的產品或體驗，例如服裝設計定制，去除大量預生產大量庫存。

　　舉個例子，商學院的教學如果能讓老師與同學先溝通，除了老師給同學開書單預讀，同學也給老師提出痛點與需求，經過幾個星期彼此準備，讓老師教同學們自己親身經歷的、寫的案例。

　　平臺發展一定要燒錢嗎?

　　從理論上來講，燒錢是為了吸引初期用戶的體驗，是否值得持續大量燒錢，與這市場的競爭強度有關，如果平臺競爭的終局是贏家通吃的格局，當第二名也沒辦法生存時，應該要猛力燒錢，愈早愈好，但如果不是贏家通吃的格局而是三分天下，猛力燒錢就有可能燒過頭，浪費錢。

　　評估一個平臺能否贏家通吃的判斷可以看三個指標，跨邊網絡效應要強、同邊網絡效應要強、用戶轉換到競爭平臺的成本要高。

　　以打車平臺競爭為例，平臺的雙邊用戶司機和乘客會互相吸引互相增值，具有正向跨邊網絡效應。但乘客不會因為別的乘客使用同樣的打車平臺而多得好處，兩者基本無關，有時候還會因為同事下班一起搶車變成競爭者。司機之間常搶單，彼此更是互相是競爭者，所以基本不具有正向同邊網絡效應。另外乘客與司機很容易跨平臺棲息，用滴滴時也可以試試神州、Uber，轉換成本很低。

　　所以我們可以推斷這個市場不是贏家通吃的格局，不能光靠燒錢得到穩定的絕對市場占有率。

　　后來我們看到滴滴和快的各燒了幾十億都沒法把對方逐出市場，最后靠合并。但哪怕合并后市場占有率達到90%，因為沒有同邊網絡效應及轉換成本，當Uber及神州陸續燒錢的時候，滴滴快的的市占率跌到了76%。

　　這個說明打車應用沒有贏家通吃的結構，錢燒完了以后就換別人燒，永無寧日，除非他們能夠提高轉換成本，增強同邊網絡效應。我們可以用同樣的框架分析共享單車及直播這些當前紅火的應用，同樣沒法靠燒錢得到贏家通吃。

　　共享巴士這個項目就比較有同邊網絡效應，假設平臺能夠快速地把二十個前進方向一致的人在五分鐘以內集結起來，班車沒有固定路線，完全是按需定制的。

　　這個平臺會贏家通吃，因為一旦它能實時地把二十個人拼裝成一輛車，想搭車的用戶都會過來，大家都要去用戶數最多的平臺，別的平臺就沒有這個機會發展了，因此高度的同邊網絡效應導致贏家通吃。

　　平臺是真的難做，還是創業者沒有抓到訣竅?做平臺需要有理論的指導嗎?

　　生態圈時代平臺戰略落伍了嗎?

　　我們看到許多新的生態圈的產生，持續在刷新我們對平臺模式應用范圍的想象，近年來蓬勃發展的共享經濟，以Uber及Airbnb為代表，都是平臺型企業。

　　大數據時代，許多年輕人將養魚、種菜的環境對動植物生長影響的信息加以累積分析，將養殖的方法復制到全球不同氣候、不同土壤的地方，與他們的父輩賣自己耕種的農作物賺錢不同，他們賦能給其他養殖業者，從管理能力的復制中賺錢，做更大的生意。

　　搭建生態圈基本有兩個方法：一個是透過自投自營來創造增值，維持自己獨特的競爭力，利用與價值鏈上下游的合作伙伴之間的博弈來為自己掙得更多價值。

　　另一個方法是透過連接供需雙方，為合作伙伴賦能、調動其積極性來滿足更多元的需求，三方透過價值共創來達到共贏的關系。

　　如果未來的世界趨勢講求更多的直接相連、賦能多元，我們會看到平臺戰略更加重要，還是式微呢?相信大家心中已有答案。