當年來勢洶洶想要“干掉”傳統零售業的互聯網電商一定想不到，他們“落后的”對手竟然“以彼之道，還治彼身”，不僅玩兒轉了互聯網，甚至大有反超之勢。

　　11月22日，國美電器控股有限公司發布截至2016年9月30日止未經審計之前三季度業績，集團整體交易總額(GMV)同比增長24.75%至人民幣785億元，其中線上GMV增長直接翻倍，達到了驚人的106.17%。

　　反觀電商巨頭阿里，在11月初發布的三季度財報中，首次未披露GMV數據，并稱今后將只在年報中披露GMV數據。

　　當傳統零售巨頭奪過了互聯網的“匕首”，阿里巴巴反而開始弱化“電商”的概念，阿里巴巴創始人馬云甚至聲稱，“純電商的時代很快就會結束，未來的10年、20年將沒有電子商務，取而代之的是‘新零售’”。

　　這絕對是歷史性的一幕，它標志著以國美為代表的傳統零售逆襲成功，而純電商終將成為“曇花一現”。

　　一、傳統零售的逆襲

　　要想研究傳統零售為何逆襲成功，作為國內最大的家電及消費電子零售連鎖企業，國美的例子絕對最有說服力。

　　研究財報可知，在國美飛速增長的業績中，互聯網的增速超過了整體的平均水平。

　　報告期內，國美的銷售收入同比增長15.0%至人民幣553.9億元，其中國美在線自營部分的銷售收入同比增長達到了79.4%。

　　國美的“在線”業務，就是它實現傳統零售逆襲電商的關鍵所在。

　　就在財報發布前一天，11月21日，國美剛剛宣布，國美在線、國美+、國美海外購及國美管家四大子公司將合并，組建全新的國美互聯網生態(分享)科技公司，統一入口。

　　擁有“傳統基因”的國美何以在這么短時間內將各項互聯網業務整合為完整的“在線生態”?

　　分開來看各項業務，其中的核心版塊則是近來表現不俗的國美在線，定位于B2C業務綜合性電商業務。

　　從這次財報不難看出，國美在線的確表現亮眼，今年前三個季度GMV就達到了216億元，同比增長106%，這已經是它連續三年保持著100%以上的增長了。

　　據第三方檢測機構星圖數據顯示，雙11當天全網交易額1770.4億元，其中蘇寧易購占比2.2%，國美在線占比1.9%。或者可以這么說，國美在線推出之后，盡管沒能后來居上，但也緊緊地咬住了競爭對手，為國美爭取到了寶貴的市場機會。與競爭對手有差距，但并沒落下太多，仍有翻身反超的機會，這就是國美目前所處的市場現狀。

　　除了“國美在線”，在四大子業務中，最有特色的，是國美的海外購業務。

　　對于海外購買商品，很多用戶往往有購買到假貨或殘次品的擔憂，而國美在線海外購商品采用F2C模式，與國外生產制造企業及大型零售商直接合作，徹底杜絕中間“貓膩”的發生。

　　梳理發現，2014年國美開始搭建海外購平臺，2015年12月，國美海外購頻道正式上線，首站開設日本館，當時便與日本零售巨頭BICCAMERA(必客家美樂)簽署戰略合作協議，引入家電數碼和母嬰美妝類商品。

　　此后，國美海外購陸續開設了韓國館、澳洲館、港臺館等，截至現在，平臺已經匯聚了來自全球數十個國家和地區家居家電、母嬰美妝、營養保健、時尚輕奢等幾十萬SKU，以家電3C和母嬰美妝為主，涵蓋衣食住行全品類。

　　與普通的海外購相比，國美采取海外直郵或保稅倉直發，一方面確保100%海外正品，另一方面減少中間環節，降低產品磨損，加速商品流轉。

　　并且，國美海外購也如其他電商伙伴一樣造了節，時間為每年的5月18日，并將參與今年的黑色星期五。

　　除了網站，國美還擁有App“國美+”，于今年3月25日上線，它不但是國美未來的移動入口，承載“社交+商務+分享”功能，實現與用戶強鏈接的平臺，更是國美線上線下的連接器。

　　對于用戶而言，這款APP不但可以實現購物，享受國美傳統家電和其他新類目的優質服務，還可以與KOL溝通，與其他用戶交流，分享鏈接獲得返利，甚至還可以開店。

　　除此之外，國美的另外一款頗具潛力的產品——今年4月剛剛上線的“國美管家”，定位為售后及相關延伸服務，也是這幾項業務中最年輕的一個。

　　盡管許多O2O廠商也曾參與其中，但是能存活下來的并不多。其根源還是在于用戶的使用習慣已經改變，維修需求更多存在于保修期內，同時隨著人們消費水平的增加，家電在保修期外出現故障，用戶普遍選擇換機，畢竟摩爾定律目前還適用，保修期與產品更新期的時間逐漸重合，使得這類O2O服務廠商生存乏力，但是國美的專業或許可以幫助其在這方面打開一片新天地。

　　在“國美管家”中，用戶可以直接導入國美購買商品的資料，包括說明書和保修卡，國美遍及全國的2000多個售后服務網點為消費者提供售后支持，從商品的購買、送貨、安裝到維修、保養、清洗，到延保、回收，在全生命周期內提供全方位服務。它首次把商品售后和延伸服務變成可視化、標準化的作業流程，用戶操作簡便、一目了然。

　　最重要的一點是，這樣亮眼的業績，并不是在犧牲傳統渠道的基礎上獲得的，在線下門店上，國美的銷售收入同比增長同樣兇猛。

　　報告期內，集團在一級市場門店總數為925家，銷售收入同比增長為11.3%;二級市場門店總數為773家，銷售收入同比大幅增長28.0%。

　　裝了馬達的國美，讓人不禁反思，傳統渠道到底有怎樣的優勢，在互聯網的沖擊中取得這樣的成績?

　　二、“全零售”轉型為何成功?

　　國美的成功，追根溯源，是其在轉型的同時，堅持發揮自身核心競爭力的優勢。

　　一個最典型的案例是，今年九月份，在美國波士頓揭曉的第22屆中國品牌價值100強研究報告中，國美電器以768.56億元的品牌價值，連續10年蟬聯零售行業第一，而這是中國最早也是持續時間最長的品牌價值評選活動。

　　無獨有偶，在前段時間召開的“中國連鎖業年會”，國美斬獲了今年“中國零售創新獎”。

　　要知道，舉辦17屆以來，它一直是國內連鎖零售領域最具權威性和影響力的行業盛會，其年度頒獎也被譽為“中國連鎖行業的奧斯卡”、“實體店的世界杯”，這充分體現了行業對于國美戰略轉型和經營模式的高度認可。

　　首先，所有的零售變革都離不開“供應鏈的后臺能力”這一零售競爭力的核心，這也成了國美核心競爭力的優勢所在。

　　在消費者對家電產品的體驗需求日趨強烈的背景下，國美圍繞場景化改造和強鏈接戰略，著力打造全零售生態圈，致力于成為線上、線下融合的“家電系統服務集成商、家庭系統解決方案提供商”，轉型為“家電+服務”的新型業態格局。而對于自身價值鏈的深度挖掘，成為了國美區別于網絡電商與其他零售企業的關鍵。

　　截止目前，在國美渠道銷售的商品中，差異化商品占比已經高達38%，而這其中，國美通過大數據分析對零售趨勢不斷研判，形成了向家電廠商的反向定制，而這點也充分體現出，國美強大的供應鏈能力，支撐了來自于界面端的前臺競爭力，突出體現了自身的優勢。

　　除此之外，如國美電器總裁王俊洲所說，零售商的商品經營能力，尤其是高端產品的選品能力、不同屬性商品的搭配組合能力，是零售商的核心競爭力。

　　因此，國美在供應鏈整合的基礎上，提出“全渠道、新場景、強鏈接”戰略，通過打造體驗式場景，加強消費者培育，通過切入后服務市場與移動社交，實現與用戶的強鏈接。

　　舉個例子，國美今年以來集中力量投入和建設一級門店場景式消費。按照國美方面的計劃，預計全年將完成100~120家門店改造，上半年已經集中完成44家。

　　改造中，國美以“家”為核心，融入娛樂休閑、生活美食、家裝設計、互聯網電視、智能物聯、電子商務六大場景理念，轉型成為線上、線下融合的家庭整體解決方案提供商，進一步打造全零售生態圈。

　　王俊洲表示，去年以來，實體零售行業轉型進入關鍵期，消費市場從賣方市場轉化為買方市場，并且在產品和服務的極大豐富、獲取方式極度便利的背景下，消費者對零售商提出了更高的要求，以往的單一商品零售，已不足以支撐消費需求，國美順應時代發展，以家為核心，實現從零售商向家電系統服務集成商進行轉型。

　　以上原因，也就解釋了，為何互聯網電商充滿危機感地開始不惜重金打造門店，而原本的傳統零售企業只要進行互聯網思維的調整、改進就可以與前者抗衡。

　　這樣的優勢已然得到驗證，對比一組數據。在電商使出渾身解數刺激購物的同時，國美通過線下門店消費體驗，線上、線下高度融合的經營策略，為消費者提供了全渠道、全場景、全品類的消費體驗，11月11日，國美線上、線下交易額同比增長146%。

　　更夸張的是，在11月4日至13日的國美“雙十一”活動期間，大中中塔全球體驗中心銷售收入同比增長394%——成為了國美新場景改造門店里的“增速冠軍”。

　　反觀天貓，即使在巨額交易量的累積下，今年交易額的同比增幅也只達到32.35%，銷售額增幅有所下降。

　　說到底，互聯網只是一種手段、一種工具，當它剛開始出現的時候，不明所以、有些固執的傳統零售業，因為反應慢了半拍，似乎被甩在了后面，然而，隨著時間的發展，線上線下的界限逐漸模糊，一切又要回歸零售業的本質。

　　從“互聯網+”到“+互聯網”，風聲過后，誰才是主角，正日益明晰——改造后的傳統零售業，正以更快速度地奪回它的市場。

　　過去，國美一直是零售的成功定義者，而現在，它正引領中國傳統零售業的升級，并成為一個產品為王、用戶為王的線上、線下融合的新“零售生態”定義者。