汽車市場最有意思的一點，就是我們無法通過現有的趨勢，預判明年的市場走向。一切都充滿了戲劇性，一切都在變化。

　　前幾年，車企的主旋律是孵化子品牌，不管是大型國企，傳統自主品牌還是新勢力，都在拼命孵化子品牌。光比亞迪旗下就有騰勢、方程豹、仰望等品牌;吉利更是極氪、領克、銀河等子品牌層出不窮，“多生孩子好打架”，成為了主機廠的共識。

　　但到了2025年，風向又變了，曾經的“分點作戰”變成了“抱團取暖”，從極氪退市回歸吉利，再到蔚來將子品牌“蔚樂螢”整合至同一體系，以及榮威與飛凡合并、東風與長安的重組傳聞，車企們紛紛從多品牌擴張轉向資源整合。

　　原因只有一個：市場增速放緩與內卷加劇，成為車企戰略收縮的直接推手。

　　市場寒冬下的收縮：成本與競爭的雙重壓力

　　最近，上汽和廣汽相繼被曝出整合動作。

　　據36kr報道，上汽集團旗下華域汽車的幾家零部件子公司整合為一個新的智能底盤架構公司，由前上汽集團創新研發總院院長蘆勇擔任負責人。整合工作自今年3月開始，預計會在今年6月完成。

　　而在4月12日，上汽集團宣布完成智能駕駛團隊的重大整合，零束科技與研發總院正式合二為一，600余名工程師搬入研發總院大樓。

　　圖源：上汽智己

　　除此之外，廣汽集團整合也傳出新進展。根據每日經濟新聞報道，廣汽將廣汽研究院拆分為整車、平臺、造型三大板塊，并全部并入廣汽集團產品本部，構建全新的“大研發體系”。預計7月，這項重組計劃將全面完成。

　　除了國企外，新勢力這邊的蔚來也于5月9日發布內部公告，旗下樂道品牌和螢火蟲品牌組織部門架構進行調整，整合進入蔚來體系，涉及樂道品牌產品研發、用戶服務、車型營銷等部門，以及螢火蟲事業部。其中，樂道品牌是此次調整的重中之重。

　　如此“大陣仗”的原因如同上文所說，就是受市場增速放緩與內卷加劇影響。

　　以廣汽為例，其2024年實現營業收入1067.98億元，同比下降17.05%;實現凈利潤8.24億元，較上年同期的44.29億元下降81.4%。毛利率更是降至5.8%的歷史低位。

　　圖源：電車通攝制

　　上汽的處境跟廣汽差不多，根據財報顯示，2024年上汽集團實現營收6275.9億元，同比減少15.73%;歸母凈利潤為16.66億元，同比減少88%;扣除非經常性損益后，全年凈虧損為54.09億元，上年同期扣非凈利潤為100.45億元。

　　而蔚來2025年前4個月累計銷量僅6.6萬輛，樂道品牌月交付量不足5000輛，遠未達到預期目標。

　　這種背景下，“攤子鋪得太大”的多品牌戰略不僅難以分攤風險，反而加劇了資源分散與內耗。例如，吉利旗下極氪與領克曾因技術路線和供應鏈獨立導致重復投入，合并后預計聯合采購成本可降低5%-8%，研發投入縮減10%-20%。

　　資本市場對盈利能力的嚴苛要求，進一步加速了整合步伐。極氪在美股上市僅一年便選擇退市，表面上是為落實吉利《臺州宣言》的戰略協同，實則因股價長期低迷、估值未達預期。

　　其市值從上市初的71.6億美元跌至退市前的64億美元，遠低于蔚來、理想等競爭對手。同樣，蔚來創始人李斌將盈利目標提前至2025年四季度，并直言“每一分錢都要聽到回響”，通過合并子品牌精簡架構，試圖扭轉財務困境。

　　此外，政策與產業鏈重構的深層影響也不可忽視。國務院國資委推動的央企重組政策，直接促成了東風與長安的“閃電合并”，目標是打造年產銷500萬輛的“巨型國家隊”，以應對比亞迪、特斯拉等頭部企業的規模優勢。

　　整合公約數：集中資源、優化品牌、精簡架構

　　所謂家家有本難念的經，車企進行資源整合，也是各有苦衷，各有想法。

　　從車企的整合策略來看，并非千篇一律，而是根據自身短板與目標市場靈活調整，可以簡單總結為三大典型模式：

　　第一種是廣汽、上汽為代表的研發體系重構，意在實現從分散到集中的轉變。

　　廣汽研究院一拆三，整車、平臺、造型三院將分別由廣汽豐田副總經理孫大興、廣汽研究院副院長梁偉強、廣汽集團造型設計院負責人張帆負責管理。調整后，廣汽研究院將并入廣汽集團本部，由集團本部統一負責產品定義、財務、采購、品牌營銷工作。

　　目的是解決埃安、傳祺等品牌此前各自為戰的研發孤島問題，通過IPD流程將用戶需求直接導入技術開發，縮短產品迭代周期。類似地，上汽將榮威與飛凡合并后，重新梳理產品線，避免同價位車型的內斗，集中資源沖擊中高端市場。

　　圖源：廣汽研究院

　　另外還有出于資本運作與品牌矩陣優化的考量。

　　比如吉利對極氪的私有化，退市后，極氪的高端電動技術可直接反哺吉利母體，彌補其在智能化領域的短板，同時規避中概股監管風險。而極氪與領克的股權重組，則通過共享供應鏈與銷售渠道，實現“高端電動+全球化燃油”的雙線協同。

　　長城汽車則將歐拉App功能整合至官方平臺，推動哈弗、坦克、歐拉等品牌的用戶服務一體化，踐行“ONE GWM”戰略。

　　對了，即便是比亞迪，也將五大品牌的APP功能整合到了一起，在此前比亞迪APP分為王朝、海洋、騰勢、方程豹和仰望，如今在一次大版本更新后，以上原本是五個APP，現在已經實現五合一，不過比亞迪目前并沒有透露出整合的消息，因此可能只是為了方便開發相關功能，不必過度解讀。

　　最后一種是為了組織架構精簡與效率革命。

　　以蔚來為代表的“品牌大整合”主要是出于管理成本痛點。原樂道與螢火蟲事業部的研發、銷售部門被拆解并入蔚來體系，僅保留品牌獨立性。這一調整預計每年可減少數億元重疊職能開支，同時通過李斌直管產品研發、沈斐負責用戶服務，縮短決策鏈條。

　　不過，縱使三者策略不同，最后卻殊途同歸——為了活著。

　　車企生態競合：是生存所迫，也是進化所需

　　車企的集中作戰，其實是行業進入成熟期的必然選擇。

　　別的先不說，在多品牌整合后，車企可集中資源突破關鍵技術。例如，吉利計劃將極氪的800V高壓平臺、智能駕駛系統與銀河品牌的混動技術融合，打造模塊化架構;廣汽則通過與華為合資成立華望汽車，借力華為全棧技術沖擊高端市場。這種“技術聚變”有望破解國產車“中低端鎖定”困境。

　　而且現在是自主品牌汽車出海的關鍵時刻，集中作戰有利于構建全球化競爭壁壘。比如東風與長安重組后，年產銷規模突破500萬輛，可直接對標大眾、豐田等國際巨頭。

　　而蔚來等新勢力通過品牌整合優化成本結構，也為進軍歐洲、東南亞市場儲備彈藥。麥肯錫調研顯示，大部分消費者購車時僅考慮3個品牌，整合后的頭部車企更易搶占用戶心智。

　　圖源：電車通攝制

　　全球產業鏈本土化趨勢下，中國車企需依托市場規模優勢，吸引全球高端要素集聚。

　　此外，車企整合還能倒逼供應鏈變革，例如比亞迪的“垂直整合”模式因成本優勢被廣泛效仿。未來，車企或通過參股、聯盟等方式與電池、芯片企業深度綁定，形成“鏈主”主導的生態圈。

　　從“多生孩子好打架”到“集中兵力打殲滅戰”，中國車企的戰略轉向既是生存所迫，也是進化所需。

　　然而，整合并非萬能解藥：廣汽需警惕研發集中后的官僚化風險;東風與長安的文化融合難題懸而未決;蔚來的品牌區隔若處理不當，可能稀釋高端形象。此外，資本市場對整合成效的耐心有限，比如極氪若不能盡快實現盈利，或將拖累吉利整體估值。

　　可以預見，未來三年將是整合成果的檢驗期。無論如何，這場變革已為中國汽車業注入了新的基因，從盲目擴張轉向精耕細作，從單打獨斗轉向生態競合。在全球產業鏈重構的浪潮中，這種集體覺醒或許正是中國車企走向世界巔峰的必經之路。