微軟在官網發布了2025年工作趨勢指數報告，主要分析了來自中國、美國、澳大利亞、巴西、加拿大等全球31個國家/地區的31，000家企業。

　　同時結合了Linked勞動力市場趨勢，數萬億個Microsoft365生產力信號，以及原生初創企業、學者、經濟學家、科學家和思想領袖的意見。

　　結果顯示，由Agent智能體+人類的“人機協作”模式正在重塑企業架構，一種全新形態的“前沿公司”誕生。

　　什么是前沿公司

　　前沿公司是一種新型組織，主要圍繞著Agent構建，以適應快速變化的商業環境和技術進步。這種公司的核心特征是將人類智慧與智能體相結合，形成高效的人機團隊，從而實現更高的生產力、創新能力以及節省大量工作時間。

　　在前沿公司中，Agent是AI技術的具體應用形式，它們可以是自動化工具、智能助手或具有特定功能的AI程序。

　　這些智能體被設計用來執行各種任務，從簡單的數據處理到復雜的決策支持，甚至完全自動化某些工作流程，并與人類員工緊密協作，形成一種互補的工作模式。

　　人機協作:前沿公司強調人機團隊的協作。人類員工利用自己的創造力、判斷力和情感感知，而智能體則提供高效的數據處理、分析和自動化能力。例如，在客戶服務中，智能體可以處理常見數據問題，而復雜或情感化的問題則由人類接手。

　　員工將成為Agent老板:隨著Agent的廣泛應用，前沿公司中的每個員工都可能成為“Agent老板”，負責管理、培訓和優化這些智能體。但他們需要具備新的技能，例如，如何有效地指導智能體工作，以及如何在人機團隊中合理分配任務。

　　組織架構的轉變:前沿公司的組織架構不再局限于傳統的層級結構，而是更加靈活和以結果為導向。這種新的工作架構會根據業務需求動態調整，靈活組合人類和智能體的資源，以實現最佳的工作效果。

　　每位員工都將成為Agent老板

　　隨著Agent越來越多地加入勞動力隊伍，我們將看到Agent老板的興起:他們構建、委托并管理很多智能體，以增強自己的工作效率，并在AI時代掌控自己的職業生涯。從董事會到一線員工，每位工人都需要像AI驅動的初創公司的首席執行官一樣思考。

　　對于那些愿意積極參與的人來說，AI將是一個職業加速器——但領導者已經領先一步。微軟在七個指標上評估了員工與企業領導者對Agent的看法，得出了以下結果。

　　67%的領導者表示熟悉或非常熟悉Agent概念，而員工這一比例僅為40%;

　　領導者更傾向于認為“管理Agent”將在未來五年內成為其職責的一部分，且已開始收獲回報。近三分之一的領導者稱AI每天為其節省超1小時;

　　最重要的是，79%的領導者相信AI將加速職業發展，而員工這一比例為67%。

　　企業員工與領導者存在明顯差距，微軟認為，這是因為領導者率先感受到制定AI戰略的壓力，并需為首創成果負責。他們預見趨勢，深知不可坐以待斃。管理Agent也契合其核心能力——委派任務、引導方向，并在必要時介入。正如一位微軟研究員所言:“與Agent合作就像入職新團隊成員——你無需事無巨細地管理，但需要建立‘知情信任’。”

　　隨著Agent等AI嵌入到日常工作，各個層級和職能的角色都將演變。如今，全球領英平臺上超10%的新聘崗位頭銜在2000年時尚未出現。領英預測，到2030年，多數崗位中70%的技能將發生變化，而AI將成為核心催化劑。

　　對初入職場的員工而言，影響可能尤為顯著。微軟調研的一家初創公司沒有招聘首席營銷官，而是讓一名初級營銷人員借助AI運行全流程營銷活動。

　　在“前沿公司”中，即使是入門級員工也從入職第一天起就成為“老板”——因為他們在管理各種Agent。此外，83%的全球領導者認為，AI將使員工在職業生涯早期就能承擔更復雜、更具戰略性的工作。

　　當下投資AI技能培養的組織和行業，將成為未來的引領者。AI不僅為工作提供新工具，還創造了幫助人們學習幾乎任何技能的新方式。

　　事實上，本次調研中，人們求助AI而非同事的首要原因之一便是“掌握新技能”。如今，難以想象沒有電腦的工作;未來，我們對AI的依賴也會如此——每位員工使用AI的直覺將如同使用筆記本電腦、智能手機或互聯網一樣自然。

　　人與Agent協作，重塑工作方式

　　傳統企業長期圍繞金融、營銷、工程等職能領域的專業知識孤島構建組織架構，而隨著按需獲取專業知識成為可能，以動態目標為導向的“任務協作圖”(WorkChart)模式正逐步取代傳統組織結構。

　　該模式下企業主要圍繞目標而非職能組建，借助Agent的整合跨領域能力，實現快速響應與高效協作，這一運作邏輯類似電影制作中按需組建、任務完成后即解散的項目制團隊，通過Agent實時補充研究助理、分析師等專業資源，無需大規模組織重組。

　　人機協作的關鍵在于建立科學的管理框架，其中“人機比例”是核心衡量指標:根據任務屬性動態匹配Agent數量與人類管理者比例，若比例過低會導致資源利用不充分，過高則會加重人類決策負荷、引發風險與倦怠。

　　最優狀態是Agent提升基礎工作效率，人類專注戰略指導與復雜判斷，例如，哈佛研究顯示人機協作產出質量優于純AI或純人類團隊。

　　組織管理層面需進行職能重構，建立類似“智能資源部門”的新職能，融合HR與IT能力以統籌人力與Agent數字勞動力分配，甚至可能催生“首席資源官”等新崗位，專門優化人機協作模式以構建競爭優勢。

　　此外，人類在人機協作模式中不可替代的場景源于三大核心因素:1)協同效率優勢，例如，AI擅長規�；瘓绦形锪髀肪�優化，人類則擅長處理突發交通管制等例外情況;

　　2)人類偏好需求，在金融投資、法律談判等高價值決策中，客戶更依賴人類建立的信任關系與情感溝通;

　　3)道德責任要求，醫療診斷、公共政策等涉及倫理或法律后果的場景，需人類承擔最終責任。

　　員工的認知升級與能力轉型是協作有效性的基礎:當前52%的員工將AI視為“命令工具”，僅進行單向指令執行;

　　46%將其視為“思想伙伴”，通過雙向對話激發創新，未來需從“工具使用”轉向“協作共創”，培養與Agent迭代互動、精準委托任務、評估輸出質量等關鍵技能，包括上下文精準提示、輸出迭代優化、邏輯漏洞識別與決策路徑引導等。

　　此外，人與Agent的協作本質并非替代關系，而是通過動態目標驅動的組織模式、精細化的人機比例管理以及人類核心能力的價值聚焦，形成“AI處理標準化任務，人類創造差異化價值”的新工作范式。

　　企業需要在技術應用、組織架構、人才能力三個層面同步革新，將智能資源管理作為核心競爭力構建的關鍵，以此重塑未來的工作方式。

　　如何成為前沿公司

　　對于每一位領導者和員工而言，現在正是采取果斷行動的時刻，將組織轉變為高效的“前沿公司”。以下是3大建議。

　　開始嘗試Agent數字化員工

　　Agent已準備好承擔一系列傳統上由人類完成的任務——從回復支持工單到起草報告。首先為自動化能創造價值的領域定義清晰角色，并像對待任何團隊成員一樣對待這些數字員工:為其安排入職流程、分配職責，并衡量其績效。這種轉變不僅關乎效率，更在于構建一支融合人類創造力與獨特優勢的數字化勞動力隊伍。

　　設定人機協作比例

　　AI驅動的效率僅完成了一半的使命，投資于推動未來發展的人才同樣至關重要。識別適合完全自動化的流程，以及那些人機協作能釋放巨大價值的環節。

　　思考客戶期望人性化服務的場景，以及需要判斷力和高風險決策的領域——這些都依賴于人類與Agent的恰當配比。

　　具體行動包括:要求每位員工提升AI素養，分享學習成果并將其融入日常工作;規劃員工技能提升路徑，使其在學習開發和管理Agent的過程中實現成長;隨著人機團隊重塑角色和優先級，創建持續學習的通道。

　　快速實現大規模應用

　　僅停留在試點階段的時代已結束。真正的變革需要組織各個層級(從各職能部門的高級領導者到一線員工)的廣泛應用與實踐。

　　瞄準運營、客戶服務或財務等高需求領域，識別Agent可帶來的高收益場景，可能是增加收入、削減成本，或自動化與核心競爭優勢關聯度較低的工作。一旦發現商業價值，立即投入資源以更快、更大規模地推廣Agent應用。