亦莊一聲“京雷”，上周劉強東正式交棒徐雷，接任京東集團CEO;同時，徐雷還以執行董事的身份加入京東集團董事會。

　　這也意味著“二號首長”的業務權力進一步加大，而創始人劉強東仍擔任董事局主席，手握77%的總投票權，把控著京東集團的戰略方向。

　　新官上任的“第一把火”就燒到了企業社會責任上：4月8日晚，他宣布“不惜力、不算賬，馳援上�？挂�。”此舉，也算為近段時間，京東裁員即“畢業”的社會輿論壓力，扳回一局。

　　對于劉強東的隱退，不少網友調侃：“果然老板狠起來，自己能把自己給開了。”“劉強東沒有拋棄兄弟們，跟大家一起畢業。”

　　回顧徐雷“兩進一出”京東，從市場板塊到集團層面“一號位”的經歷，同時折射出這家已20余年電商公司的蛻變過程;從創始人掌舵到職業經理人操盤，徐雷難免不被業界給予京東“劃時代”的期許，京東正式步入“徐(X)的時代”，亦是互聯網下半場的另一個充滿“未知”的時代。

　　偶然與必然

　　與阿里的張勇、拼多多的陳磊、字節跳動的梁汝波及快手的程一笑不同，他們晉升集團“一號位”，要么是第一波互聯網上市潮的操盤手，要么是公司的聯合創始人。相比之下，徐雷為人所知，是在市場營銷業務上的精進。

　　而他在北京“軍隊大院”的背景，一直在坊間傳出各種版本，盡管已被本人否認，但也一直頗為神秘�？釔蹞u滾、喜歡足球、觀點犀利、穿著時尚，則是他區別于其他互聯網掌門人的鮮明個性，“更會玩”。

　　75后徐雷，曾在聯想負責品牌及產品網絡營銷推廣工作，而后又擔任過好耶廣告網絡公司總經理。2007年，今日資本創始人徐新在投資京東1000萬美元后，同時向劉強東舉薦了徐雷，擔任京東商城市場營銷顧問，負責組建市場營銷及公關體系。

　　經過兩年的磨合，徐雷2009年正式加盟京東，出任京東商城營銷副總裁，全面負責京東商城廣告推廣、公關宣傳、品牌建設、政府公關、校園及企業營銷等工作。次年，京東GMV剛過100億大關。而徐雷在京東從3C家電起家，向綜合型電商平臺升級階段，扛起了早期市場體系搭建的工作。

　　但在2011年徐雷從京東離職了，加入了百麗旗下的電商平臺，出任優購網上鞋城CMO，直到2013年，他又重返京東，升任高級副總裁，重掌市場營銷工作。彼時，京東正處于赴美上市的沖刺階段，移動互聯網大幕拉開，而騰訊入股京東，并把微信、手Q資源位向京東開放，讓京東在移動電商獲得了一張“船票”機會。

　　京東移動營銷體系，也就落在了“二進宮”的徐雷肩上(無線業務部負責人)，同一時期阿里移動戰略押注“來往”敗北，轉為“手淘”由被阿里收購的友盟創始人蔣凡擔綱，這也讓這位85后大廠高管新秀，一戰成名升至淘寶天貓總裁，直至去年底調去負責阿里海外事業。

　　從2011年徐雷第一次從京東離職，到2013年重返老東家，權力被邊緣化。期間，京東正經歷著快速擴張、上市引進職業經理人團隊，整個大市場業務一直處于“寶潔系”高管把持，代表人物為程峻怡、熊青云等，在品牌營銷方面，沿用了寶潔一貫來大手筆、高投入的打法，轟炸傳統廣告渠道。

　　實踐下來，與劉強東一貫提倡的“突出效率，結果導向”不相符，因此在2016年重啟了徐雷掌局大市場，效果也是顯而易見的，不僅把京東618進行了重塑，還在流量源頭加碼，與今日頭條、新浪等平臺先后達成“京X計劃”。并向時下熱門網綜節目進行品牌冠名，徐雷本人也出席脫口秀，擁抱年輕人的同時，把自己往格力董明珠的范兒上，推了一把。

　　2017年4月，徐雷被認命為京東集團CMO。彼時，京東官方對他的評價：通過組織創新提升了公司的營銷和運營效率，并帶領團隊在雙11、三超項目、開普勒計劃等多個核心項目中取得了重大突破，為商城構建了強有力的運營及營銷競爭力;幫助公司搭建了大市場營銷體系、移動端的產品研發體系和圍繞用戶全生命周期管理的平臺運營體系，并為京東品牌的建設和塑造、向移動端轉型的戰略做出了突出貢獻。

　　傳承與轉變

　　徐雷能在寶潔系的壓制中隱忍，后續并扮演“救火”隊員的角色，把京東的品牌調性，從此前3C直男為主的感官，往中產小資的時尚品質感上拉伸，發揮了關鍵作用，期間不斷獲得劉強東的信任太重要了。

　　京東內部員工對他的評價，“老徐平易近人，敢講真話，既能帶團隊、救火解決問題，又能培養人，情商智商雙高。”業務能力強之外，徐雷身上軍人的高效執行力，也是劉強東信任的關鍵因素。

　　2018年9月，“明尼蘇達事件”的發生，一度讓劉強東本人及京東陷入低谷，京東零售集團采取CEO輪崗制度，徐雷成為“種子選手”，是他真正從市場業務的縱向，往橫向業務領導角色轉型的關鍵轉折點。

　　當時，徐雷接手的京東收入增速首次低于30%，活躍用戶數環比出現了負增長，以及京東在負面纏繞，股價跌破發行價的各種壓力下，可謂“內憂外患”。當年拼多多完成上市，正借助微信生態，強勢崛起。而后兩年，抖音、快手等直播、短視頻平臺，在流量上又切入電商交易。

　　徐雷頂著壓力，主導了京東零售的組織架構調整，推出了供應鏈中臺建設和全渠道建設戰略，完成了京東商城前臺、中臺、后臺的組織架構的劃分，并確立了“以客戶為中心”的經營理念，把京東從“線上商超”向“零售基礎設施服務商”進行轉型。

　　而后的三年，京東重新實現高速增長。截至2021年末，京東年度活躍用戶數超過5億，全年凈收入9516億元，全年GMV達3.29萬億。

　　2013年后，京東集團在零售業務的基礎上，又以事業部形態逐步分化獨立出來，京東物流、京東健康、京東科技(數科、云、AI)以及其他創新業務等，前兩者已在過去兩年完成港交所上市，從財報數據可以看出，京東零售業務板塊承載了主要“供血”能力。

　　比如，2021年京東物流總營收為1047億，其中來自京東零售業務的關聯交易占比達到43.5%;京東健康2021年總營收為262億，以京東大藥房為載體的自營業務是京東健康主要的收入來源，占總營收比例為85.3%。

　　阿里同樣也是在零售板塊托底的基礎上，發展壯大其他業務板塊，張勇從2009年挑起淘寶商城(天貓)的組建，到2018年成為集團“一號位”，也用了十年。主導業務的重要性不言而喻，徐雷背后用了十二年，從京東市場營銷操盤人，成長為集團業務一把手，與張勇當權的軌跡，大同小異。

　　“鐵打的營盤，流水的兵”，京東各業務高管已經歷了幾波流動，絕對核心崗位去“空降”職業經理人化，徐雷又會帶領沉淀下來的“京東老人”走向何方?

　　已知與未知

　　劉強東曾表示：“徐雷在集團內外都得到了高度認可，在戰略決策中也發揮出舉重若輕的作用，自己將會聚焦長期戰略和未來發展。”

　　換而言之，劉強東著眼未來，徐雷把握當下。

　　2020年5月，劉強東發布《京東是誰》的內部信，表示京東將“堅定不移地轉型成為一家技術驅動的供應鏈服務公司。”2021年6月18日，他又發股東信，稱面向未來十年，京東將潛心打造新一代基礎設施——京東數智化社會供應鏈。

　　由此可見，即便劉強東交棒徐雷，京東步入“X”時代，但在未來方向和業務組合上，已經非常清晰，繼任者是要將其構思執行落地。

　　徐雷曾接受采訪時提到，“手表里面各種大齒輪、小齒輪，一年下來走時誤差率是正負一秒，這是怎么完成的?因為有規則，每個人有自己的價值和定位。如果每個齒輪不按規則自顧自地轉，在那兒轉，這個表肯定是不準的”。

　　這就能解釋，徐雷具備高效執行力的原因，但他也需要繼承劉強東給京東的“企業文化”，因為它是創始人印刻的“烙印”，很難改變。

　　未來，對于京東未知的挑戰，也初露端倪。2021年沒能延續上一年盈利勢頭，出現36億元的凈虧損，而2020年盈利為494億元。京東對于去年虧損的主要原因，財報中給出的解釋：2021年全年股權投資虧損49億元。但在新業務層面，虧損面更大，僅京喜業務去年四季度就虧了32億元，全年虧損為106億元。

　　京喜作為京東過去幾年“下沉”拉新的殺手锏，在最近京東裁員運動中為主要業務，據第一財經獲得的京喜裁員的截圖顯示，京喜廣東戰區、四川戰區和江西戰區裁員比例為100%。此外，京喜平臺研發部裁員25%，技術研發部也有部分裁員。

　　不僅如此，報道中還提到：京東物流總部的裁員規模大概在30%左右;京東健康的醫藥部裁員大概在20%左右，互聯網醫院裁員可能達到60%～70%。而京東零售下屬的V事業群(包含寵物、圖書等類目)也于近期因為架構調整而解散，裁員比例在20%左右。此外，3C等業務也正在裁員中。

　　一直很“穩”的京東，這次也沒能逃出互聯網大廠裁員。一方面受整個大環境影響，疫情反復、消費萎靡;另一方面也反映出消費互聯網進入“存量時代”競爭的嚴峻性。人口紅利消失，向技術紅利要增長，已是大部分互聯網公司的必然之路。

　　京東同樣如此，進入“下半場”，數智化社會供應鏈將是產業互聯網的競爭，而京東自從王亞卿(原甲骨文全球副總裁)、張晨(雅虎全球副總裁)離職后，CTO崗位一直空缺，2019年底設立集團技術委員會，作為京東技術條線的最高管理決策機構，由五位“常委”行權。

　　缺乏技術“靈魂人物”的京東，未來在技術創新上會有多大突破，一定程度決定了集團業務發展的“上限”。在營銷上駕輕就熟的徐雷，如何在新時代提升技術驅動的“雙軌”發展，直接影響著他交出掌舵京東的“答卷”。