理想汽車的不變，讓改變更有把握實現。

　　2020年對于投資者來說，是分化的一年。選對賽道的投資者收獲頗豐，選錯賽道的投資者滿倉踏空。而新能源汽車的金光大道，顯示出了格外的成色。

　　正因為如此，針對國產造車新勢力的研究，幾乎成為了分析師的一門顯學。幾家公司從產品到經營、再到財務的各項數據指標，無不被放在聚光燈下一一進行比較。

　　顯然，這是一項優中選優的課程。但如果用更簡潔的邏輯來對幾家公司進行分析，就會發現它可以簡化成兩個問題。

　　第一，公司的路線是否正確，能否在長期展現出高確定性的成長？第二，如果路線正確，資金就成為了決定因素，即公司有沒有充裕資源支撐自己的路線。

　　這兩個問題，既是對造車新勢力的考量，也是可供投資者參考的因素。

　　01 理解需求與理性選擇

　　2018年10月18日，理想汽車(原名“車和家”，LI.US)發布首款智能電動車理想ONE，用一款增程式的電動車進軍了新能源汽車這條賽道。

　　對于這樣一款同時搭載著電池與發電機、需要通過加油來發電的“新能源汽車”。市場本能地提出了質疑。在流行的觀點中，這條路線多少有些“畫蛇添足”的味道。

　　但正是這樣一款飽受質疑的產品，在完整交付的第一個年度2020年，就收獲了32624輛的交付量，成為當年新能源SUV銷量第一名。

　　這個讓市場大跌眼鏡的結果，其實反映了一個事實：增程式是理想汽車在多條路線下，基于對需求的理解，最終做出的理性選擇。

　　理解這個選擇的核心邏輯，只需要提示兩個字——“家庭”。

　　對于中國人而言，家是社會的最小單位，也是最基礎的經濟單元。任何產品的設計，都需要把這個因素考慮在內。

　　對于近年的中國家庭來說，二胎政策的開放，推動了家庭平均人口的提升，這又推動了消費者對于中大型SUV的需求。成功洞察到這種需求的理想，針對性地規劃了自己的產品路線——性能要滿足家庭的復合需求，價格要符合中產家庭的購買力。

　　而大型的SUV需要采用大容量電池，會使得整車制造成本急劇上升，同時，理想認為純電動無法提供類似燃油車的補能體驗，會極大程度的限制用戶的行動自由，于是理想選擇了增程式的技術路線。

　　增程式采用的電池容量更低，可以壓低整車成本，同時搭載增程式發電機，能夠充分兼顧用車需求與性價比，讓更多用戶負買得起智能電動車，同時能夠保證后續向純電動轉型的技術柔性。

　　更重要的是，增程式的選擇直接打消了消費者對于新能源汽車的里程焦慮，理想ONE也成為了當時汽車界的“奇行種”，不論與誰對標，理想都有其存在的差異化優勢。

　　也正是如此，理想ONE成為了造車新勢力中最受歡迎的車型，其中，非限牌城市截至年底的累計銷量占比超過55%。

　　尤其在北京油標極低的中簽率的背景下，車主對于車輛的選擇更是慎之又慎，理想ONE在北京市累計上險的混插車型個人用戶中，占比達到了64.6%，這充分的展現了理想ONE強大的產品力。

　　時間來到2021年2月25日，理想公布了其2020年財報，Q4季度錄得總收入41.5億元人民幣，環比增長65.2%;全年總收入94.6億元人民幣，全年毛利率為16.4%。

　　凈利潤方面，在Q4單季度，理想錄得凈利潤1.075億元，首次實現季度凈利潤為正，成為了首家實現季度盈利的造車新勢力。

　　與此同時，理想汽車錄得了非常健康的現金流，四季度經營現金流為18.2億元，環比增長一倍，全年錄得經營現金流為31.4億元。

　　僅通過理想ONE這一個車型，理想交出了單季度盈利、銷量遠超預期、全年經營現金流為正的成績單。這不僅證明了理想在戰略選擇上的正確性，更意味著，理想汽車已經擁有了生存和自我造血的能力。

　　2021年2月22日，理想汽車CEO李想在一封內部信中，為公司提出了未來一系列戰略規劃目標。對照目前的成績，顯然和李想的目標有著不小的差距。那么，是什么構成了李想做出規劃的底氣?而這個目標，將通過怎樣的過程去實現?

　　這既是理想的下一階段路線，也是市場想要得到的答案。

　　02 不變的理想

　　反觀理想汽車的技術路線選擇，增程式路線反映出了公司的發展思路與戰略選擇——從用戶需求出發，以用戶需求倒推，以用戶需求生產。

　　在理想汽車的業績發布溝通會上，這一發展思路與戰略選擇，仍然貫穿在理想未來的發展路線中。

　　對于客戶而言，充電便捷的重要性在用戶使用視角一定是優先于汽車產品的智能化，因此，理想在推出純電產品之前，首先推出了增程式電動車。

　　隨后理想一直在高電壓平臺、超快充領域大量進行投入研發，希望能將電動車的整個補能體驗、補能效率接近燃油車，為將來的純電車提供最為有效的“基礎設施”，這些都是需求倒推的最好佐證。

　　與此同時，李想深知電動車企業的未來的壁壘需要建立在科技上，而科技壁壘的護城河搭建的前提，需要投入大量的資本進行研發沉淀。這要么需要資本市場的大力支持，要么需要銀行團作為長期堅實后盾。

　　在眾多競爭者的當下，求人顯然不如求己，一味的通過外部輸血，終究不是長久之計。

　　從理想成立以來，打造自造血能力是公司一以貫之的目的。就商業而言，利潤的來源無非“開源”、“節流”兩端。前者無法一蹴而就，后者卻可以立竿見影。因此，成本控制與運營效率，是理想在企業經營中，最為重要的關鍵詞。

　　得益于成本更低的增程式電動路線和合理定價，理想汽車在2020Q1就實現了毛利率轉正，與此同時，在運營成本和費用開支上，理想“勒緊褲腰”，使得相比其他造車新勢力與特斯拉同期，理想在銷售費用和管理費用上一直相當克制。

　　2020年Q3，理想在銷售管理費用的投入上僅為3.42億元，這個水平，僅相當于某友商的三分之一。其費用率把控能力一直在行業內領先。

　　在運營效率上，理想1月平均單店的銷量，達到了89.65臺/店，而對比之下，小鵬的單店平均銷量在32.86臺/店，蔚來的單店平均銷量在32.25臺/店，這已經達到了傳統車企大規模 4S店的成效。

　　成本控制與運營效率之下，理想手握了充裕的現金儲備，截至2020年12月31日，公司現金儲備達到45.8億美元。

　　戰略選擇的不變，成本控制與經營策略的不變，在過去幾年內，為公司帶來了快速增長的客群增長，與之匹配的市場地位，以及充足的現金儲備，證明了其路線的可行性。

　　正是基于這種正確路線與資源積累，能夠使得理想更有底氣做出改變。

　　03 理想的改變

　　理想的改變體現在于：渠道擴張、研發翻倍、多產品布局。

　　在2021年的財報溝通會上，理想總裁沈亞楠提出了一個雄心勃勃的計劃——“今年，我們的目標是年底總門店數量達到200家，覆蓋100個城市。”

　　截至1月31日，理想汽車只有60家零售中心，這個新出爐的計劃意味著一個驚人的增長——2021年一年時間內，理想門店數量實現兩倍多的擴張。

　　在渠道擴張與理想ONE口碑的雙重輻射之下，可以預想到的是，理想的品牌形象將會打入更多消費者心中。

　　線下渠道網絡的加速建設，也為之后理想汽車多產品線的布局打下了良好基礎。

　　根據理想汽車的規劃，從2022年開始，理想汽車每年至少會發布2款新的產品交付市場，并且在2023年開始交付純電系列產品。

　　與更快的產品交付相匹配的，是更加廣泛的產品覆蓋。價格區間從當下的30萬-35萬，拓寬到15萬-50萬產品的完整覆蓋。

　　與此同時，理想將推進第二代純電平臺，提供和燃油車補能體驗接近的支持超快充的純電產品，實現用戶端10-15分鐘充電80%的充能體驗。

　　這是理想汽車在硬件設施、產品與銷售渠道的布局，在硬件全球一體化供應鏈與軟件定義汽車的趨勢下，自動駕駛被越來越多的消費者了解、使用，甚至成為了日常行車的習慣。

　　而這也同樣意味著，未來的新能源汽車的核心競爭力，實現從軟硬件結合到軟件的代際過渡。

　　目前已經跨過造車“生死枯榮線”，手握充裕現金的理想汽車，如果在未來想要活得更好，需要加速自身在智能化上研發投入的腳步。

　　理想汽車的CFO李鐵在業績報告會中提到：“2021年理想的研發費用將進一步增加，達到至少30億元人民幣。隨著在自動駕駛和新車型方面的投入越來越多，我們預計在未來3年內，我們預計未來的研發費用將達到每年60億元人民幣(10億美元)”。

　　而在這其中，至少有一半的費用將投入于自動駕駛的相關研發工作當中。

　　落實到具體操作，理想計劃在2021年底，將自動駕駛團隊人數將從目前的300人拓展到600人，實現數量翻倍，而在2020年9月，理想的自動駕駛團隊還不足100人。

　　這一切的投入，都瞄準了一個目標——將來理想能打造出全新的、規�；�、可升級系統架構做準備。

　　在這條架構中，涵蓋了新一代高級駕駛輔助系統、計算機系統以及自身研發的汽車操作系統，實現理想汽車軟硬件上的閉環，夯實自身的產品力，將需求驅動拔高成為技術驅動。從而在產品層面上實現了順應了“駕駛無人化”、“能源電動化”、“汽車智能化”的行業趨勢。

　　對于未來愈發激烈于殘酷的新能源競爭格局，有分析師提出了這樣一個觀點——“新能源汽車就像在進行著一場世界杯，每個品牌都會面對小組賽出線，以及一輪輪的淘汰賽”。

　　目前理想顯然已經在小組賽中成功出線，而旗下的兩位王牌球員，分別是“基于需求生產的正確路線”與“嚴控成本下的充裕資源”。

　　在新一輪的淘汰賽中，理想的第三位王牌球員將會是“智能化”，這既決定了理想能否在淘汰賽突圍，也決定了理想能夠在這場世界杯中走多遠。