被譽為國內CIO領域第一盛會的CIOC-全國CIO大會于7月20日在青海·西寧盛大舉辦。本屆大會以“新IT賦能新業務”為主題，來自全國的300余位CIO在大會中共聚一堂，就新技術、護航“互聯網+”轉型和CIO價值提升這三個方面進行相關討論和分享，用最接地氣的觀點、最實用的實戰經驗、最前沿的技術和最新的產品共同碰撞出屬于CIO的精彩火花。作為中國領先的應用性能管理服務提供商，聽云CEO張濤受邀參加本次大會，并發表了題為《走出數字化轉型的黑暗森林》的主題演講。

　　以下為演講實錄：

　　聽云CEO張濤

　　聽云是一個創業公司，在這個領域內我一直說我們是一家小而美的公司，其實我們在這個領域里面是全中國做得最好、最大的一家公司。大家知道，在過去的兩到三年中，風投都在追一家什么類型的企業呢?To B，企業服務。而企業服務內有一個新的商業模式-SaaS。

　　我演講的題目改為了《走出數字化轉型的黑暗森林》，今天不是在這里講技術，是想跟所有CIO們分享我在這20多年來做IT帶領企業的一些經驗。去年同樣也感謝范總給我一個機會，去年我第一次參加這個會。我當時講的是不會花錢的CIO不是好CIO，不站在CIO的角度去思考的CIO一定不是好的CIO。我今天想說一件事，如果一個不從CIO的角度思考的CIO，不是一個好的數字化轉型的領導者。

　　CIO的數字化革命

　　第一次工業革命、第二次工業革命使社會的生產效率得以指數級的增長，不知道各位有沒有讀過《數字化生存》這本書，我1998年讀過。當我們進入信息化的時代，回頭想想信息革命是指數級的增長嗎?效果與第一次和第二次工業革命相比怎么樣?

　　帶著這些問題，大家都在思考今天的信息化、互聯網化和中國創新轉型，很多時候都變成了一窩蜂，大家都覺得自己不談數字化轉型就不高大上。因為聽云已經服務中國互聯網十年了，70%的互聯網企業，像BAT、京東、小米、360等，你能數得出名字的企業70%都是聽云的客戶。但是當你把自己的人生視野放到20年的時間維度去看，我告訴你一個數據，一般創新型企業的存活率過不了3年。一個7年的創新型企業或者創新型的業務，它的留存率失敗率是五個9以上。所以在這個過程中間，就會用到今天談的數字化轉型，其實我是想用看互聯網企業這么多年的經驗，看企業服務這么多年的經驗，和在座的CEO和CIO們去分享這個背后的黑暗面是什么，黑暗森林是什么。

　　談數據化，大家一定會談的是這幾樣東西：云計算、公有云、私有云、混合云和移動信息化。有幸我原來在諾基亞工作，我們2002年就開始做移動銀行和手機銀行，2004年我們差點就做成中國第一個手機銀行，包括用2G、2.5G、3G加速，提升所有的網絡通訊能力。其實這些在我看來，各位CEO、CIO在意的只是數字化轉型中的數字化的能力，這個能力真不用擔心，因為有太多人幫你做了。就像今天各個云廠商，公有云、私有云、OpenStack、各種方式做的，區別只是你怎么選擇而已。所以今天談使命，我覺得我們的使命不應該聚焦在這兒，作為CIO應該聚焦另外一個領域，叫做數字化的領導力。在座的CIO不是企業的運維經理和研發經理，各位是作為企業的核心領導，應該關注的是數據化的核心領導能力。

　　數字化轉型的終極目標

　　我今年47歲，受過各種管理培訓，上過各種研究生的課程。從我剛才講的移動互聯網2G、2.5G、3G，從早期的廣域網、網格計算、技術等等，我始終認為它是時間的因子。我們做創新，數字化領導力的核心是什么?其實只是三件事。

　　第一件事是為企業提升企業的效率，內部溝通的效率、外部溝通的效率、企業業務和系統之間的效率、機器和機器通信的效率。

　　第二件事情是成本，我們關注效率的同時要關注我們的成本。早期我們在一個純產品時代的時候需要重點關注成本，然而今天是在互聯網時代，需要關注的更重要的因子是用戶體驗。

　　第三件事是我們做的數字化轉型只是一個過程，而不是終極目標，終極目標是效率、成本和用戶體驗的提升。這個事情在企業發展的不同階段或者創新的不同階段它的關注指標是不一樣的。從早期的創新者到有愿景的人，到早期的大眾用戶，再到技術和市場的匹配，中間一定會有一個鴻溝，因此創新會分為三個階段。

　　第一個階段是你的產品能不能解決問題;第二個階段是你的產品是不是適配這個市場，有沒有真實用戶，有沒有用戶愿意做交易和付費;第三個階段是你的新業務和新產品能不能幫助你的企業實現企業的擴張。數字化轉型不是目的，而是要關注效率提升、成本降低、提升用戶體驗。

　　大家看上圖，作為企業管理者，最高優先級關注的是哪些方面的調研?58%的企業管理者會關注企業的成長。前段時間有一本書《鞋狗》，講的是不成長就是死亡。今天做數字化轉型，圍繞企業管理者最關注的東西-怎么幫助企業來成長來談;第二是IT-related，31%的企業管理者關注數字對業務的幫助，Corporate是23%，Customer是21%，產品是20%。

　　講了這么多，以聽云10年的互聯網服務經驗見證的起起落落，潮起潮落的商業模式的變化，在創新背后的黑暗面我們看到的是什么?其實都知道是創新，我之前讀過一本書叫《顛覆式創新》，其實就是走別人沒有走過的路，整個過程是非常艱難的。在這些黑暗面背后，你需要哪些風險?

　　技術創新的五大風險

　　第一，業務的復雜性，因為在創新的過程中，需要在現有的業務之上建立新業務，所以業務的復雜性會極速加劇。

　　就像上圖一樣，在現階段，你會發現你的業務真的很復雜，面臨第三方的供應商和系統開發商越來越多。這樣一個復雜的業務，對我們來說是面臨一個非常大的挑戰。所以說，數字化創新一定是新業務的創新，新業務的創新一定會提升整個系統的復雜性。

　　第二，復雜性，由于業務和系統表述都不會簡單，因此復雜性一定會降低價值。在降低價值的情況下，用戶體驗一定會下降。

　　一旦把你的目前的內網業務開放給你的最終用戶，合作伙伴以及供應商，一定會造成用戶體驗的下降。我去年講過，作為CIO就關注兩個事：第一是產品，包括軟件產品、IT產品;另外是用戶。其中有幾種傳播方式，第一是95%的企業會用原生的傳播，好產品是真的好。第二類傳播是人工傳播，利用各種推廣的模型，將來在數字化營銷中你們一定會用到這個東西。第三個是病毒式傳播，就是口碑傳播。當數字化的性能體驗面臨障礙時，網絡的問題，終端的問題，適配的問題，后臺服務的問題等等都有可能是元兇。

　　舉一個簡單的例子，今天我是微軟非常重要的戰略合作伙伴，它把所有的業務往云端遷移，都在用SaaS云的模型做。但是從原來的模型往云端遷移的時候，一定會面臨適配的問題、終端體驗的問題、網絡的問題、云遷移前和遷移后的問題，都面臨著用戶體驗的挑戰。所以數字化轉型其中的一塊，用戶體驗是一個重要的黑暗面。

　　第三，業務程度復雜化，原先我們只是做內網和局域網。然而今天不一樣了，公司要求關注的是產品、關注的是研發、運維、運營、市場。在這個過程中間，團隊的協作一定是CIO的障礙。

　　· Run the Business，完成的是效率和抵抗風險。那么干什么事呢?干了哪些呢?

　　第一是響應時間和交易時間，剛才葉總講某某云公司中斷3個小時，在座沒有銀行和券商的CEO，如果是券商、銀行中斷3分鐘，不好意思，下客。第二個是砍成本，我說今年運維比去年要少20%，這是成本。第三我不斷加服務器、不斷加帶寬。第四個我們經常響應老板沒有計劃性的工作，今天我要做數字化轉型、物聯網，明天可能就變了。第五是花時間找問題。

　　· 10%到15%的CIO都在關注業務，在關注用戶的忠誠度，那么具體關注哪些東西呢?

　　第一是我的產品和業務如何快速到達市場;第二是怎樣產生用戶的黏度、黏性;第三是怎樣實現在線業務的轉化率;第四是怎樣實現凈推薦值，就像我們聽云有一個非常強的團隊，三個人的團隊就可以很完美的完成這個業務;第五是做MTTR，前面是找問題，后面是找修復。

　　· 未來的CIO、CTO應該做什么事情?

　　應該協助企業做業務轉型，構建生態，幫公司做新業務新項目的創新。第六剛才陳總說未來一定是HTML5，HTML5一定有它的場景，其實沒有一種技術是好的，場景是更重要的。場景靠什么驅動呢?靠數據定義，好不好數據說了算。所以你要做很多各種渠道的積累。從這個角度來講，IT的運營效率需要靠方法和工具，如果對業務都沒有一個完整的定義，又何談管理?

　　第四，系統越來越多，應用越來越多。我們作為一個領導者，系統的可視化、系統拓撲與數據整合能力一定是很大的問題，且一定會有業務盲點。

　　這是我們日常用的前端，包括移動用戶APP、PC網站。這些基于瀏覽器的工作，到各種移動官網，到最后一英里，網絡的可用性、網絡的延遲等，這其中包括后臺各種中間件系統到數據的各種存儲。運用聽云的這套理論，這套系統能夠每天僅占用3分鐘的時間，可以讓你關注最關注的幾個指標，那就是聽云的成功。所以說，你面臨的重要問題，業務的多元化，一定是可視化。

　　第五，我們CIO做得好和壞，數字化轉型與技術創新沒有目標度量。

　　上圖是一個抽樣調查，大家看到這里面包含幾乎所有企業所需的指標，用戶有多少，活躍用戶有多少，留存用戶有多少，APP下載量有多少，多少交易量等等，這些在我看來叫“虛榮指標”。虛榮指標背后有很多關鍵指標，關鍵指標不能多，一定要有第一優先級關鍵指標。在有第一優先級的關鍵指標背后，一定要有一個行動指標。所以說我和陳總搭檔，我們上聯想的CEO特訓班，目的很簡單，就是目標、結果、差距、策略、行動計劃。

　　IT Performance 和 BA

　　我們來一個一個解釋下，就像上圖一樣，在現階段，你會發現你的業務真的很復雜，面臨第三方的供應商和系統開發商越來越多。這樣一個復雜的業務，對我們來說是面臨一個非常大的挑戰。所以說，數字化創新一定是新業務的創新，新業務的創新一定會提升整個系統的復雜性。

　　基線是過去拿著excel表格做同比和環比，然而今天面對的是海量的用戶，并且要求你對數據的響應和實時性是分鐘級的，在互聯網端的用戶則是秒級。這些指標怎么產生，它是需要系統和機制去做的。怎么做?

　　接下來就是我們的解決方案，其實任何一個產品解決方案背后一定有它的管理哲學，如果沒有管理哲學的產品一定不是持續的產品，因為技術是數據的因子。左邊是APM，右邊是性能管理。聽云是這么定義的，抓包解析，加上字節碼的注入，再加上日志，就是APM。它能做什么事?我們傳統意義上說的數據監控都是南北向的，割裂的，不同廠家的。APM就是基礎架構，你的主機、內存、系統消耗在這兒。左邊這個圖是網絡側，所以這些加在一起，就變成了今天的IT其實是很多的公司都在貢獻的事情，今天在基于流程做IT運營管理。今天又有大數據的技術、非結構化的技術，所以在做ITOA，做IT運營管理，因為有數據。

　　我們之前有一個團隊，股災以前我們新三板上市后，我融了一筆錢做機器學習�；�于機器學習和數據主動做手術，現在看病、診斷病，幫你做調優，都是APM在做。云把一切都封裝了，基礎的IT架構等。再往上就是葉總談到的安全、優化、管理，APM干的事就是優化和管理。但是光有IT沒用，一定要和業務關聯，所以它一定是基于交易、基于分析去做的。這兩個一結合，它就會產生很多的價值。

　　這是我們的一個系統圖，一分鐘刷新一次，如果你嵌入了我們的探針，你每天早上打開電腦就會出現拓撲圖，各種調用鏈之間的關系都會出來。我們有一個指標來評判這些系統調用之間的健康狀態。

　　如果泛紅的時候會嚴重警告。所以利用3分鐘時間，可以知道哪個代碼出了問題，就可以把運維總監、研發總監叫過來痛罵一頓。

　　這張是我們系統的正常顯示圖，會顯示你的正常警告等等。所以說，剛才講到的可視化、拓撲、基線，為什么能夠告警?因為建立了基線。比如說這是我們基于瀏覽器入口端的監控業務。會把你所有的次數做排名，用戶點擊率最高的排在第一，用多種維度做相應的測量和管理，可以看出問題在哪里，可以很好的幫你做問題定位和快速發現。

　　同樣的，在座的各位一定要和老板靠在一起，關注業務�，F在和老板匯報都是用數據和報告。但是數據不是最終的，而是貨幣價值，匯報了多少用戶進來，進來以后活躍用戶是多少，轉化率多高，最后帶來多少的現實收入，老板要的是貨幣價值。剛才陳總的一張報表、一個系統可以很好的把性能和業務進行關聯，和用戶很好的關聯。

　　最后的領導力數據，今天聽云所有決策的依據是基線。當要做計劃、提升和優化時，要以數據來做支撐，而數據最重要的概念就是基線。聽云有76個行業，服務了2000多家客戶。聽云2000多個現有用戶是真正的大數據分析，覆蓋了接近6億個終端，日活是5000多萬。在座的各位一定有一款APP嵌入了我們的SDK，它可以幫助你們產生各種基于不同應用和業務的不同維度、不同角色、不同場景的基線。因此現在無論是做計劃還是未來預測都需要基線，而聽云就能夠幫你提供這樣的數據。

　　當然如果是一家大型企業，也有一個比如5·18、6·18、雙11這樣的全國性促銷活動，在活動過程總就需要時刻保證性能的可靠程度，就需要研發、產品、運維和老板都坐在一起能夠很好的溝通，這時需要一個大屏。聽云有一款非常好的可視化工具，下圖這是我們的大屏工具。大屏可以在基于前面5種價值的基礎上，幫助做更好的可視化分析。

　　那么說了這么多，聽云具體能做什么呢?其實剛才已經跟大家說過了，我認為今天的IT管理已經不單是網絡、計算、存儲這些，性能優化也是IT管理的范疇。所以在今天要做的事情，就是做數據分析和自動化運維。在未來的環境里，運維將會是第一個IT行業失業的人。在座的各位領導，你們最后做的所有事情都是更好的管理API，從而做到整個診斷數據的可視化，包括各種網絡端的安全性和不可控的部分。

　　最后總結一下，是我自己總結的原則。第一，一定是要站在業務的視角去做數字化轉型。第二，一定要站在最終用戶的視角去做數字化轉型。第三，做數字化轉型一定要用最適合自己的方法、流程、工具，去讓你的研發、產品、運維、運營、市場、甚至老板都成為你的一個敏捷性的組織。這一切怎么做到?是需要數據的。什么樣的數據才有效?不是大數據，那是忽悠你的，而是場景下的數據、是被用戶定義的場景下的數據、基于角色的場景下的數據。并不是說數字化的能力不重要，而是數據化的領導力是我們在座各位需要一起去追求的。