做企業大概有兩種不同的思路，一種是做一門好生意，另一種是跑一個好模式。

　　大部分成功企業的崛起都屬于前者。把成本降低、規模做大，從而將毛利做到最高，讓企業在積累中逐步建立穩固的護城河。娃哈哈、達利、茅臺……甚至疫情中堅挺的牛肉拉面館，都是類似思路。雖然可能短期虧損，但不會長期做賠本賺吆喝的事情。

　　而今互聯網時代，企業的崛起周期不斷壓縮，機會成本已經變得生死攸關，所以很多企業會重金投入，跑出一個好模式，等后期坐收漁利。最典型的例子就是京東、拼多多。一時虧損無所謂，成為市場老大之后現金流自然滾滾而來。

　　視頻領域，愛優騰向左，在“跑模式”的路上互不相讓。視頻行業老大爭奪戰，焦灼的打了十年，但依然不見分曉。芒果TV卻踏踏實實的向右，將全線虧損的視頻行業，做成了一門賺錢的生意。雖然還未到終局，但可以預測，長視頻會是騰訊和芒果的天下。

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　　愛優騰向左

　　就模式本身而言，愛優騰差距不大。中國媒體由于起步較晚，必然借鑒西方媒體經驗來壯大自身。最成功的媒介帝國是迪士尼和奈飛，前者跑全產業鏈，后者走流媒體的新模式。

　　作為老牌媒介帝國，迪士尼是很多媒體追趕的目標。迪士尼的全產業鏈閉環看上去非常簡單，幾乎沒有什么護城河。但近年來，企圖模仿迪士尼的中國公司一個個倒下，宣揚成為下一個迪士尼的公司越來越少了。其實，迪士尼的模式短期之內中國媒體很難學。

　　首先，內容獨特性帶來的衍生品開發優勢，國內的媒體平臺并不具備。另外，迪士尼的有線電視、廣播電視、流媒體平臺、迪士尼樂園酒店等渠道，每一個環節的社會影響力、全球滲透力都足以讓人震撼。以有線電視舉例，其擁有迪士尼、ESPN、國家地理等近20個有線電視臺，訂閱用戶超過14億。

　　國內很多平臺只擁有其中一個小環節，并且完全不在一個量級，想貿然模仿迪士尼的全產業鏈，要補的課多到會壓垮公司。這就好比一個成功的火鍋店老板，與海底撈張勇之間的差距。

　　奈飛是流媒體的鼻祖，作為華爾街的新寵，被全世界媒體爭相模仿。把用戶拉到客戶端“看電視”這件事，國內幾大平臺快速完成了。一路整合變換賽道的優酷、盯準長視頻的愛奇藝和后入局者騰訊視頻，盡管每個平臺的主打內容略有差異，但總體而言內容和服務差距不大。

　　在模式相近的情況下，比拼的核心就變成了用戶規模。不過用戶對視頻平臺沒什么忠誠度，還是跟著內容走，因此內容大戰頻繁發生。經過逾5年的內容大戰，由于一些重大的決策失誤、定位頻繁變化、組織動蕩，優酷掉隊已經是不爭的事實。比拼付費會員的規模，優酷與愛奇藝、騰訊已經完全不在一個量級。

　　為了彎道超車，阿里寄希望于改造在線視頻業務的全產業鏈，如同淘寶對傳統商業的改造、阿里星球曾經對數字音樂改造的設想。但夢想被競爭對手裹挾，讓優酷走向了一條非常擰巴的道路。最近蝦米音樂關停，讓優酷的前途更加疑云重重。決定不燒大錢的優酷，短時間內不會登頂王座，優酷最后被做成了淘寶還是蝦米，只能等時間來回答。

　　優酷在“閉門修煉”，愛奇藝和騰訊對王座的爭奪，到底會不會有終局?

　　龔宇在愛奇藝成立兩周年時評論說：長視頻行業就是個有錢人的游戲，有錢就玩，沒錢就自動退出，不買版權你就死定了。這個認知非常透徹和務實，用戶就是跟著內容跑的。愛奇藝因內容戰略被推上了視頻平臺大哥的位置，也為它埋下了隱患。

　　作為國內第一視頻平臺，愛奇藝曾在2014年立志實現盈利，但目標至今仍未實現。中國奈飛、中國迪士尼、線上迪士尼、中國YouTube，愛奇藝不斷調整自己的業務模式，企圖找到破局的新思路。但時代的洪流，還是一次次將它推回到“燒錢換流量”的現實中。

　　大家都想成為賽道中的勝出者，那就比誰更能虧錢，把對方耗死。愛奇藝爆款內容《盜墓筆記》《余罪》《延禧攻略》《奇葩說》《中國有嘻哈》《青春有你》層出不窮，但財務虧損數字同樣觸目驚心。

　　愛奇藝確實是個“吞金獸”。2015-2019年營收分別為53.19億、112.37億、173.78億、248.89億、289.94億，同期內容成本分別為：36.94億、75.41億、126.17億、210.61億、222.47億，幾乎完全吃掉了營收。公司當期凈虧損分別為25.75億、30.74億、37.37億、91.1億、103.23億。

　　但百度的經濟狀況決定愛奇藝應該“窮人的孩子早當家”，不能再不顧爹媽的死活揮金如土了。2015-2019年，百度的凈利潤分別為336.46億、116.32億、183.01億、275.73億、20.57億。隨著愛奇藝的虧損額度逐年提高，百度合并報表凈利潤被吃得只剩下區區20億了。

　　2020年一季度，百度體系內業務營收152.68億，“節衣縮食”后營業利潤為18.48億，凈利潤16.98億。愛奇藝營收76.5億，營業利潤-22.42億，凈利潤-28.75億。合并報表之后，百度的營業利潤為-4.37億，凈利潤4100萬。

　　“不做等死，做找死”。在百度不斷惡化的財務數字面前，愛奇藝停止了“找死”。愛奇藝內部規定“如果不能提前確定下客戶和贊助，再好的項目也不能啟動”。從2019年開始，愛奇藝內容成本增幅已經連續多個季度下降，內容成本占比逐步回落。2020年前三季度愛奇藝虧損額為54.96億，第三季度虧損12億，相較2019年同期虧損28億明顯收窄。財務數字好看了，但是有代價的。

　　2020年6月，據路透社報道，騰訊正商討成為愛奇藝的最大股東，隨即愛奇藝股價盤前暴漲40%。強強聯合它們就是無人能敵的霸主，而且騰訊的視頻業務做得很不錯，在騰訊的手里長視頻業務會更有底氣。

　　2011年成立的騰訊視頻在很長一段時間里都只是防御性公司，直到2014年初日活才到1000萬。2015年騰訊視頻開始有了業務起色，打消了賣掉的想法，開始放手一搏。通過QQ和微信兩個超級流量池倒流、斥巨資買量，騰訊視頻崛起。日活拉升到5000萬，長視頻外，海外版權和體育內容成為了騰訊的特色。

　　2019年騰訊視頻付費會員數增長至1.06億，視頻業務的全年營運虧損減少至30億元。與愛奇藝擁有近似的用戶規模，騰訊視頻的消耗卻更低。

　　騰訊視頻是騰訊生態中非常小的一環。雖然內部賽馬機制下內耗無法避免，但2018年底騰訊930改革后，任宇昕執掌“平臺與內容事業群(PCG)”，就是為了將騰訊視頻、企鵝號、天天快報、微視、yoo視頻、QQ看點、NOW直播……整合在一起。在產業布局上，騰訊的版圖最完整，而且各項業務都做得不錯，未來協同起來成本最低，一魚多吃。

　　微信、QQ是騰訊最大的金礦，握著流量的“石油”，騰訊想讓誰“暴富”都能分分鐘實現。未來在智能化推薦、產品定制方面，騰訊擁有最完善的用戶數據。所以騰訊只要做得不差，崛起只是時間問題。騰訊的模仿和超越能力有目共睹，支付寶到微信支付，各種音樂軟件你爭我搶到QQ音樂孤獨求敗莫不如此，這種壓倒性的優勢其他公司只有羨慕的份。除了輸送，騰訊還有一個絕活是封殺。

　　騰訊視頻今天沒有實現壓倒性的勝利，是因為其不做高風險、燒錢的事情，要等到十拿九穩才大舉投入。這么看來，對騰訊而言血虧的長視頻暫時不是一個理想賽道，除非收購愛奇藝獲得壓倒性的市占率，否則打磨出來一個好團隊是更有價值的事情。騰訊也是在看到劉強東去美國學習之后京東依然勢頭迅猛，才將自己的電商業務放心交給京東。

　　騰訊有錢、家底厚，這是它能笑到最后的終極法寶。只要騰訊不死，其媒體業務就必須存在，因為媒體不但是流量的來源，還意味著社會影響力和輿論引導能力，這也是阿里對優酷不離不棄的原因之一。與騰訊、優酷齊頭并進的愛奇藝，雖然業績斐然，但家底薄，破局很難。

　　另外，我們站在最頂層再重新審視，優酷的媒體業務一直縷不順，很重要的一點是阿里的核心業務與內容之間的關聯不直接，因此內容、商業、用戶三者之間要形成合力閉環，需要創新手法。但對于騰訊而言，這一切來得更直接，直接將內容拿過來，就可以滿足用戶的需求，所以內容的自由度更高，發展會更快。

　　根據任宇昕對事業部的規劃，他對于騰訊深耕的內容端和優酷深耕的全產業的技術化改造都沒有放棄。在泳池里學會游泳的可能性，還是會高于看書，畢竟真正在市場洪流中的人，才能更快地捕捉變化。退一萬步說，就算騰訊視頻沒有做成，也可以像騰訊的電商業務一樣，日后買買買就可以了。

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　　芒果TV向右

　　作為視頻平臺第二梯隊的領頭羊，湖南廣電旗下的芒果TV相比愛優騰在體量上雖然還有差距，但2017年芒果TV率先實現了4.89億元盈利，2020年凈利達到了20億，大增73%，有效會員突破3600萬。在前店后廠的模式下，芒果TV做的是一門賺錢的生意。

　　曾經為了在流媒體市場獲取一席之地，湖南廣電的自制節目改成了芒果TV平臺獨播。這是獲得聲量的好方法，但從成本和利潤的角度看卻不是一門好生意。所以不多時，湖南廣電的綜藝就重新回到了愛優騰上，與愛優騰砸規模不同，芒果TV采用的是更傳統的生意模式。

　　跟愛優騰靠輸血為生相比，芒果超媒的造血能力無人能及。雖然處于第二梯隊，但論產業鏈的下沉、人才梯隊的完善，愛優騰都不是芒果超媒的對手。芒果TV與湖南衛視在系統內部處于同等戰略高度，加之幾十年的制作經驗和團隊培養，使芒果TV留在賽道上擁有充足的底氣。

　　湖南廣電1993年在長沙市東北角的郊區征了1700畝地，一邊蓋湖南廣電中心，一邊重新制定工作規則，激活內部3000員工的創造力。到1998年，湖南廣電的營收只增長3倍，達到2.5億，但獨立制片人制度之下節目制作能力卻提升了27.4倍。制作能力對媒體生死攸關，但是很難被量化，只能從《快樂大本營》《玫瑰之約》的熱播中看到端倪，不像營收數字一樣可以做絕對客觀的橫向對比。

　　湖南衛視的優秀節目不斷推出：除了火爆了23年的《快樂大本營》、62.8%收視率的《還珠格格》，還有《爸爸去哪兒》《歌手》《乘風破浪的姐姐》等熱門綜藝，《走向共和》《雍正王朝》《漢武大帝》等重磅電視劇作品。

　　湖南衛視能涌現出各種現象級節目，靠的不是重金買入，而是磨合了30年的內容制作團隊和團隊管理機制。

　　在節目制作中心，有節目團隊與工作室，及綜合部、調度部、制片部、演藝部、服化部、導攝部、演播部、內容服務部等支撐保障系統。另外，總編室對編排策略、營銷推廣、創新變現進行統籌安排。創新研發中心，保證團隊創新能力的不斷提升。經過30多年的發展，芒果在內容制作上形成了優質閉環，每一個環節都堪稱行業楷模。導演、燈光、剪輯、服化造型能力等各方面，芒果超媒都幾乎把著行業里的頭把交椅。

　　互聯網已經從增量市場變成了存量市場，渠道為王的時代已經過去，內容為王的時代必然開啟。擁有自身造血系統的湖南廣電與依靠輸血的愛優騰之間有著巨大差異，這也是芒果率先盈利的關鍵。愛優騰的所謂自制內容，大多是依靠重金引入官媒出走的工作人員制作的，作為成熟的制作人，他們的能力毋庸置疑，但價格自然也會水漲船高。主創即便能帶走核心團隊，但帶不走芒果的每一個工種和機制。愛優騰自制內容時間并不長，很難為他們提供強有力的系統能力支撐，內容的天花板也就變得清晰可見。

　　愛優騰的背后有BAT，但芒果超媒難道沒有靠山么？有媒體曾發文章說：燒了千億的愛優騰，居然敗給了芒果一個地方電視臺。這句話有對愛優騰的“怒其不爭”，但也忽略了國家隊幾十年的積淀和付出。省廣電有事業和企業兩重身份：作為一個事業單位，省廣電系統關系著本省老百姓的民生娛樂，也關系著政府的權威和面子，上星頻道(各省衛視頻道)還承擔著國家文化走出去的責任使命;作為一個自負盈虧的企業，省級衛視還承擔著創造利潤、為地方創造稅收的責任。

　　互聯網公司雖然財大氣粗，但國家隊財力也并不差。且不說其它頻道和頻道組織人員等運營的費用，一個全國性衛星頻道在90年代的落地費用大致為5000萬元每年。1999年，湖南廣電占地2900畝的產業園就已經落成。經過幾輪的廣電體制改革，每一個國家媒體都是手握廣播、電視、電影、文化、旅游、演義等事業板塊的巨輪。芒果TV所在的公司芒果超媒，涉及渠道、影視制作、游戲、電商等層面，也只是巨輪上的一個小組成部分而已。

　　芒果對自己的定位是中國迪士尼，雖然口號并沒有深入人心，但業務布局上它的確是做得最充分的。迪士尼采用“輪次收入”盈利模式，從作品到DVD流媒體，到主題樂園，到衍生品的授權、開發、販賣收入，形成了一個價值開發的閉環。湖南廣電是在以上各個環節中功課做得最足的。

　　雖然事業單位的制度弊端對發展的掣肘不容忽視，但改革已有成效，湖南的成績正體現著這種效力。2005年湖南衛視的《超級女聲》轟動了世界，李宇春登上了美國《時代》雜志的封面。這種影響力是愛優騰至今都無法企及的。“電視湘軍”在傳媒人才中的感召力依然大于愛優騰，事業單位的光環還是熠熠生輝的。從最近的一系列熱播綜藝中，也可窺見國家隊的創新力。

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　　結語

　　近些年，中短視頻的崛起成為一股不容忽視的力量，B站是中視頻為主，抖音和快手是短視頻平臺。中短視頻的火爆會瓜分長視頻賽道上的用戶和用戶時間，但它們之間的競爭邏輯并不完全相同。中短視頻會改變長視頻的賽道寬度，但短時間內很難改變長視頻賽道的競爭邏輯。

　　愛優騰向左，想跑出一個具有創新性的商業模式，但目前來看成效并不顯著，并且同質化競爭嚴重。在資本和耐心的比拼下，對內容需求最為直接的騰訊握著巨大流量，極有可能成為企業隊的最終勝利者。且未來十年，再出現一個能和騰訊抗衡的公司，幾乎不可能。

　　芒果TV向右，憑借自身造血能力，做成了一個好生意。盈利是對抗時間和周期、積累護城河的良藥。雖然在體量上芒果TV和愛優騰還有差距，但隨著用戶積累，芒果TV極有可能逆流而上。

　　優酷、騰訊都在努力做內容供應鏈的數字化改造，無非是為了讓生產鏈社會化，從而彎道超車。但作為一種文化創造，內容從醞釀到上市的流程非常長，各方需要配合的環節多，量化、協同難度很大，短時間內這件事并不容易實現，這留給芒果趕超的機遇。

　　這兩條賽道上的選手，有著完全不同的歷史積累，但殊途同歸，最后都需要接受時間的檢驗，才能破土而出。