近日，京東到家發布“零售賦能”新戰略，提出“流量賦能”、“效率賦能”、“用戶運營賦能”，來解決傳統零售業痛點，幫助其完成互聯網轉型升級。

　　自去年4月與達達合并以來，京東到家便不斷通過發揮“平臺+物流”模式的運轉優勢，成為國內超市生鮮O2O行業的領先代表。到目前，平臺已擁有超過3000萬用戶，由達達260萬眾包配送員提供物流配送支持，覆蓋一、二線城市19個，包括沃爾瑪、永輝、歐尚等在內的合作門店超過4萬家，并積累下了海量的用戶消費數據。

　　這家公司在過去18個月，逆勢融資7億美元，引起了筆者關注，今天重點解讀下這家新晉獨角獸。

　　一、趨勢風口在哪?

　　獨角獸迅速崛起一定離不開大風口，風口背后是趨勢變革所帶來的力量。京東到家自然也如此。

　　第一，隨著消費升級，新中產崛起。消費者渴望品質更好，選擇更豐富的購買渠道，同時人們也越來越懶或者沒有時間。與過去相比，城市生活的快節奏導致大家對時間效率更加敏感，讓消費者節省時間，享受送貨上門的便捷服務，本質上解決了零售業與消費者之間從家到店的空白區的服務，也就是人們所說的“最后三公里”。

　　第二，商超面臨成本高企、電商沖擊的壓力，近三萬億的大體量，急需新技術賦能。目前，商超領域有兩種發展路徑，一種是盒馬鮮生的“直營”模式，另一種是京東到家“賦能”模式。前者非常重資產，不僅要融入互聯網元素，線下開商超的核心要素一個也不能少，比如：選址，供應鏈，線下門店管理等;而后者模式相對輕資產許多，與線下優質的連鎖商超合作，能迅速覆蓋成千上百家門店，未來的想象空間肯定要比直營一家一家開門店要大許多。賦能線下，本質上是借助商超已成熟的供應鏈、門店覆蓋、品牌等優勢，通過技術賦能，補齊“最后三公里”的短板，更好的幫助商超實現O2O訂單的高效履約。

　　第三，高頻消費入口的戰略價值很高，從外賣、打車再到零售均是如此。背后的商業邏輯是高頻打低頻，高頻獲取流量，低頻賺取利潤，一旦站住了高頻的場景入口，未來可拓展的品類與服務很多，空間會很大。正如達達-京東到家CEO蒯佳祺所言：京東到家將自己定位于同城即時配送的“賦能者”，從兩輪車，短半徑開始，已延展到長半徑，兩輪、三輪、四輪車，各種各樣的消費場景。

　　二、如何賦能?京東到家的“零售賦能”三板斧

　　京東到家希望幫助商戶在線上建立自己的“勢力范圍”，讓傳統零售體系跨越時間和空間的阻隔。而實現這一跨越的方式，則就是京東到家的三招賦能：

　　一是流量賦能。通過線上優質而精準的京東系流量(京東到家3000萬+京東商城上億級用戶)，擴展商家的服務半徑并提升用戶的購買頻次。

　　過去線下流量主要來自于路口的人流和周邊的社區，現在能擴展服務半徑至3公里，若以6×6正方形為例，可覆蓋區域延伸至至36平方公里。另外，平臺上大部分都是對生活品質有追求，有一定經濟能力的白領女性用戶，對商家的吸引力很大。據說，與京東到家合作久一點的北京永輝門店，流量賦能已為門店帶來5-10%銷售增量，這對于利潤率極低的零售業而言，無疑是增加了非�？陀^的盈利。

　　二是效率賦能。通過打造一套完整的訂單履約解決方案和技術工具，解決商家無法高效處理O2O訂單的痛點。

　　優化全鏈路的運營效率，實現1小時達，包括：揀貨、配送、備貨等多個環節效率。以揀貨環節為例，過去，一家大型超市，平均可能要花30分鐘才能完成一個線上訂單的商品揀選，這對于上海，每小時最低收入標準20元的地方，光揀一單貨要花費10元成本，而京東到家專門開發了一套優化路線、最高效的幫助商家揀貨的App，并開辟了專屬合作倉，將最高頻、最需要的貨放在里面，從而提升揀貨效率，從1小時揀2單貨提升到20單。

　　優化選品與庫存，并基于銷量預測設定庫存。通過大數據告訴商家，哪些貨賣的很好，你應該多進貨，某個商品賣的最暢銷的是250k包裝的，就盡量少進其他包裝的。另外超市零售很大的一個痛點是，庫存預測不精準，要么是有些貨進多了，要么是暢銷款進少了，這些問題都可以基于大數據的智能分析來解決。這才是效率賦能的意義所在。

　　三是用戶運營賦能：輔助商家進行用戶管理，幫助其建立粉絲關系沉淀，進行精準的營銷與商品推薦，從而優化用戶體驗。

　　過去商家與用戶之間是弱連接，一旦用戶離開超市，商家很難再召回用戶，更別提如何進行二次營銷�，F在用戶只要在線下單或關注某個商超，就能及時獲悉商超的各種促銷與商品推薦信息了，這對于商超而言是顛覆性的體驗，等同于讓“門店”開在手機上，同時又能提供個性化的服務，所以商家只要用心的經營好服務，產生口碑效應，粉絲沉淀會具有復利價值，隨著時間越久，你所積累的忠實用戶也越多，收益也越高。

　　正是基于“零售賦能”的三板斧，京東到家已升級為基于流量、效率、用戶運營多維度的綜合賦能體，全方位的提升商超運營效率，也更好滿足用戶在消費升級之下的各種需求。

　　未來發展的深入思考

　　在商業模式與路徑設計上，京東到家巧妙的設計了兩層的運營杠桿，對未來的快速規�；�有極大的幫助。一層是賦能線下傳統零售，相比盒馬鮮生的自營模式要輕許多，將傳統零售的門店位置、供應鏈與品牌優勢發揮到極致，自己專注于流量、效率與用戶運營等核心環節，有利于迅速實現規�；瘮U張，不用像連鎖品牌的擴張模式，一家又一家辛苦的開店，而是在海量的線下店中精選優質的合作伙伴賦能。另一層是采取眾包的物流配送網絡，這是一個非常低成本、高效率、高服務質量的方案，通過嚴格的人員審核和培訓機制，再加上評價體系，用各種規則去確保商品的安全，及時送達和服務的質量，也很好的解決了訂單波峰與波谷之間的彈性運力問題。

　　同時，相比外賣模式，京東到家的壁壘也更高。因為外賣業務，核心是地推發展用戶和商家端，并建立配送運力池，但它對于供應鏈的改造和效率提升幫助非常有限，而京東到家真正的“護城河”是對商超運營的全鏈路效率提升，這是兩者最根本性的差異。這就意味著未來外賣巨頭要想切入到商超配送領域的門檻會很高，難度很大，反而京東到家去滲透其他衍生的同城配送物流場景會更具有優勢。

　　達達-京東到家CEO蒯佳祺

　　最后，企業發展最為關鍵的還是人本身，筆者以為CEO的格局與認知高度決定了企業未來發展。京東到家的創始人蒯佳祺也是我的好友，他曾有十年豐富的物流供應鏈經驗，畢業于同濟物流本科，麻省理工物流工程碩士，在麥肯錫做物流業的咨詢項目，在硅谷的艾瑞克做供應鏈的產品經理，之后又連續三次創業，第一家移動廣告公司易傳媒被阿里收購，第二家安居客，他負責產品技術和市場運營，后來也被58同城并購，而達達是其第三次創業，通常創業老兵的經驗與成功概率都會高一些。

　　結語

　　正是基于賽道風口、商業模式的雙層運營杠桿、對零售業的全鏈條賦能，更有競爭壁壘，以及優秀的團隊構成，京東到家才能逆勢18個月完成7億美元的融資，甚至比許多的IPO公司融資能力都要強了。